LE COMMERCE DU TOURISME, DE L’HÔTELLERIE ET DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE
J’ai lu pour vous... La méthode Michael Porter. Déjouer la concurrence et élaborer les meilleures stratégies d’affaires
LA RÉFÉRENCE MÉDIAGRAPHIQUE
Magretta, Joan. (2012). La méthode Michael Porter. Montréal : Les Éditions Transcontinental.
Appuyé d’une multitude d’exemple réel, ce livre est une porte d’entrée inestimable sur la méthode Michael Porter : une manière unique, intemporelle et puissante de relier la stratégie d’entreprise et le rendement.
INTRODUCTION [1]
« Michael Porter n’est pas devenu une sommité en matière de concurrence et de stratégie en ayant des ambitions modestes. Dès le début de sa carrière, il a abordé des questions fondamentales, à commencer par la plus importante de toutes : pourquoi certaines entreprises sont-elles plus rentables que d’autres ? » — Magretta (2012, p. 13)
« D’autres questions ont ensuite bien sûr surgi : pourquoi certains secteurs d’activité sont-ils toujours plus rentables que d’autres ? Comment les gestionnaires doivent-ils en tenir compte dans l’élaboration des stratégies ? Pourquoi certains pays sont-ils plus prospères que d’autres et qu’est-ce que cela signifie à l’ère de la mondialisation ? » — Magretta (2012, p. 13)
« Pour paraphraser Mark Twain, je dirais que le hic avec les classiques, c’est que ce sont souvent des livres "que tout le monde veut avoir lus, mais que personne ne veut lire". Se plonger dans l’œuvre de Porter, c’est un peu comme entreprendre un programme d’entraînement intensif : on sait que l’on verra de grands changements et que ce sera bénéfique, mais aussi que ce sera très difficile » — Magretta (2012, p. 13)
« [...] si vous voulez vraiment vous attaquer au volet stratégique de votre entreprise, vous ne pouvez pas ignorer le travail de Michael Porter. » — Magretta (2012, p. 14)
« [...] tout gestionnaire, quel que soit son champ d’action, doit absolument développer sa pensée stratégique et, dès lors, maîtriser les concepts de base élaborés par Porter. » — Magretta (2012, p. 14)
« La stratégie, dit souvent Michael Porter, c’est essentiellement choisir ce qu’il ne faut pas faire. Vous avez intérêt à relire cette citation, car elle explique beaucoup d’échecs. » — Magretta (2012, p. 14)
« Ce livre vous donnera plutôt matière à réflexion. Il vous aidera également à reconnaître ce qu’est une bonne (et une mauvaise) stratégie et vous permettra de distinguer une stratégie efficace de la dernière tendance en management. » — Magretta (2012, p. 15)
Pourquoi maintenant ?
« Quand on maîtrise les concepts de base de Porter, on comprend non seulement comment les entreprises s’y prennent pour maintenir leur avantage concurrentiel pendant des années, mais aussi pourquoi l’élaboration de stratégies est nécessaire, notamment en période d’instabilité économique. » — Magretta (2012, p. 15)
Un grand rapprochement
« Le fait est que Porter est l’un des rares chercheurs capables d’établir un pont entre les sciences économiques et le monde des affaires. » — Magretta (2012, p. 17)
Le plan du livre
Partie 1 . Qu’est-ce que la concurrence ?
« [...] sans concurrence, on n’aurait pas besoin de stratégie. La concurrence est cet incessant combat que doit livrer toute entreprise pour trouver et maintenir son avantage sur un marché. » — Magretta (2012, p. 20)
« Ainsi, l’erreur la plus courante consiste à croire que, pour réussir, une entreprise doit « être la meilleure » : ce genre d’idée peut mener à une course à somme nulle, et ainsi tout droit au désastre ! C’est plutôt en cherchant à " être unique " qu’une entreprise pourra atteindre et maintenir un rendement supérieur. » — Magretta (2012, p. 20)
« La concurrence est beaucoup plus qu’une course à la clientèle. Il ne s’agit pas de vendre plus, mais d’être plus rentable. » — Magretta (2012, p. 20)
« Le schéma des cinq forces de Porter aide à visualiser les mécanismes de la concurrence dans n’importe quel secteur d’activité, et, pour évaluer un champ concurrentiel, il faut obligatoirement commencer par cette modélisation. » — Magretta (2012, p. 21)
Partie 2. Qu’est-ce que la stratégie ?
« [...] la valeur unique qu’une entreprise propose à sa clientèle ; voilà un premier élément pour assurer le succès d’une stratégie. » — Magretta (2012, p. 21)
« Une proposition de valeur unique peut se traduire en une stratégie significativement unique si les activités mises en œuvre pour la concrétiser sont différentes de celle des concurrents. C’est là que réside l’avantage concurrentiel ; on choisira des activités différentes, ou des activités semblables qu’on mènera différemment. L’adaptation de la chaîne de valeur est donc le deuxième critère de succès d’une stratégie. » — Magretta (2012, p. 22)
« Le succès d’une stratégie dépend du lien entre plusieurs activités, autrement dit de l’interdépendance des choix. » — Magretta (2012, p. 22)
Avertissement
« Les bonnes stratégies peuvent durer un certain temps, mais aucune n’est éternelle. » — Magretta (2012, p. 24)
« La stratégie selon Michael Porter repose sur une réflexion qui doit être analytique et lucide […] les chiffres nous forcent à être précis. » — Magretta (2012, p. 24)
PARTIE 1 . QUEST-CE QUE LA CONCURRENCE ?
« La stratégie qu’utilise une entreprise permet d’expliquer comment cette dernière réussit à obtenir un rendement supérieur à celui de ses concurrents. » — Magretta (2012, p. 25)
« Pour soutenir la concurrence, une organisation, qu’elle soit à but lucratif ou non, doit être capable de créer une valeur qui la distingue des autres. » — Magretta (2012, p. 25)
« Ne cherchez pas à être le meilleur, cherchez à être unique. » — Magretta (2012, p. 25)
« [...] selon Porter, le rendement d’une entreprise dépend d’abord de la structure du secteur dans lequel elle évolue. » — Magretta (2012, p. 25)
« Porter s’intéresse d’abord aux secteurs d’activités, parce que ce sont les territoires sur lesquels ses déroule la concurrence. » — Magretta (2012, p. 25)
« [...] une entreprise qui vise à être unique doit faire des choix en tenant compte d’un =ensemble donné et pertinent de concurrents. » — Magretta (2012, p. 25)
« Le positionnement stratégique d’une entreprise reflète les choix que fait celle-ci en termes de valeur et d’activités créatrices de valeur. » — Magretta (2012, p. 26)
CHAPITRE 1
LA CONCURRENCE CE QUE C’EST VRAIMENT
« La plupart des gestionnaires s’entendent sur l’importance absolue d’avoir une stratégie, mais pas nécessairement sur ce qu’est une stratégie. » — Magretta (2012, p. 27)
« La stratégie selon Porter, a rapport avec la valeur crée par une entreprise tant pour elle-même que pour le secteur dont elle fait partie. » — Magretta (2012, p. 27)
« La stratégie, c’est ce qui explique comment une entreprise réussit à enregistrer un meilleur rendement que ses rivales. » — Magretta (2012, p. 27)
« [...] sans concurrence, nul besoin de vaincre ses adversaires et nul besoin de stratégie. » — Magretta (2012, p. 28)
La course à l’idéal
« [...] dans le monde des affaires. il n’est pas nécessaire de détruire ses adversaires pour gagner. » — Magretta (2012, p. 29)
« Plusieurs entreprises concurrentes peuvent réussir et se développer dans un même secteur d’activités. » — Magretta (2012, p. 30)
« Regardez autour de vous, et vous constaterez qu’il y a beaucoup de besoins à combler : ce sont donc autant de façons de réussir pour des entreprises. » — Magretta (2012, p. 30)
« Plutôt que de livrer bataille à un adversaire particulier, une entreprise a intérêt, pour reprendre les termes de Michael Porter, à créer son propre "événement". » — Magretta (2012, p. 30)
« Dans la plupart des secteurs, aucune entreprise n’est véritablement "la meilleure" quand on la compare aux autres. » — Magretta (2012, p. 31)
« Une entreprise qui aspire à être la meilleure dans son domaine se leurre, car c’est un objectif impossible à atteindre. » — Magretta (2012, p. 32)
« Lorsqu’il y a convergence de l’offre, la réussite d’une entreprise dépend forcément de l’échec des autres. C’est l’essence même de la "lutte à finir". » — Magretta (2012, p. 32)
La course à l’unicité
« On parle de concurrence stratégique quand les entreprises choisissent d’adapter une voie différente de celle des autres. » — Magretta (2012, p. 37)
« Les consommateurs paieront plus (ou moins) selon leur perception de la valeur qui leur sera offerte. » — Magretta (2012, p. 37)
« La course à l’idéal se nourrit d’imitation : la course à l’unicité carbure à l’innovation. » — Magretta (2012, p. 38)
« La concurrence, nous rappelle Porter, se manifeste sous plusieurs formes. C’est un continuum dont les deux extrémités sont occupées d’un côté par la course à l’idéal et de l’autre par la course à l’unicité. » — Magretta (2012, p. 38)
« La course à l’unicité, nous enseigne Porter, est avantageuse dans presque tous les secteurs d’activité. » — Magretta (2012, p. 39)
« Or, les gestionnaires doivent comprendre que se sont leurs choix qui influencent sur le type de concurrence qui a préséance dans leur secteur. » — Magretta (2012, p. 39)
CHAPITRE 2
LES CINQ FORCES : LA COURSE AUX PROFITS
« La véritable raison d’être de la concurrence n’est pas de permettre à une entreprise d’avoir le dessus sur ses adversaires ni même de leur voler des parts de marché, mais plutôt de lui permettre de réaliser des profits. » — Magretta (2012, p. 41)
« Non seulement les entreprises se font concurrence entre elles, mais elles se battent : 1. avec leurs clients qui cherchent toujours à en avoir plus pour leur argent ; 2. avec leurs fournisseurs qui cherchent toujours à leur en donner moins pour leur argent ; 3. avec des entreprises qui, du jour au lendemain, pourraient commencer à produire des biens susceptibles de remplacer ceux qu’elles offrent. Bref elles se battent à la fois contre des concurrents actuels et contre d’éventuels nouveaux entrants, c’est-à-dire de nouvelles entreprises qui pourraient s’installer dans le secteur, ce qui fixe une limite aux prix qu’elles peuvent exiger. » — Magretta (2012, p. 41)
« L’intensité de la rivalité entre les entreprises existantes dans un secteur, le pouvoir de négociation des acheteurs (les clients des entreprises du secteur), le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace que constitue l’apparition de produits de remplacement et la menace que constitue l’arrivée de nouveaux entrants sont les cinq forces qui déterminent la structure de tout secteur d’activité. » — Magretta (2012, p. 42)
« […] on obtient d’importants renseignements sur un secteur d’activité en examinant sa structure, soit la configuration particulière qu’y prennent les cinq forces de Porter. Cette configuration indique en effet comment le secteur « fonctionne », comment il crée de la valeur et comment il la répartit, et à quel point il est rentable. » — Magretta (2012, p. 42)
LA STRUCTURE D’UN SECTEUR D’ACTIVITÉ : LES CINQ FORCES
« Contrairement à ce que bien des gens pensent, ce n’est pas la croissance, la technologie, la règlementation ou la nature de la production qui détermine la rentabilité d’un secteur, mais sa structure. » — Magretta (2012, p. 44)
L’analyse structurelle des secteurs : un outil très efficace
« Le cadre d’analyse des cinq forces permet de déterminer les prix et les coûts moyens qui ont cours dans un secteurs et par conséquent, la rentabilité moyenne qu’il faut tenter de surpasser. » — Magretta (2012, p. 45)
L’évaluation des cinq forces
« Chacune des cinq forces a un lien direct, clair et prévisible avec la rentabilité de tout secteur. En règle générale, plus une force est puissante, plus la pression qu’elle exerce sur les prix ou les coûts est élevée, et moins le secteur est attrayant. » — Magretta (2012, p. 46-4)
L’équation fondamentale : Profit = Prix - Coût
« Michael Porter nous encourage à ne pas perdre de vue l’objectif fondamental des entreprises : le profit, lequel dépend du prix et du coût. » — Magretta (2012, p. 46-47)
« Les cinq forces d’un secteur influent directement sur les prix et les coûts. » — Magretta (2012, p. 47)
Les clients
« Quand des clients ont suffisamment de pouvoir, ils peuvent faire baisser les prix dans l’ensemble d’un secteur ou forcer les entreprises à ajouter de la valeur à leurs produits et services ; ils s’approprient ainsi une bonne partie de la valeur crée. » — Magretta (2012, p. 48)
« À l’intérieur d’un même secteur peuvent se côtoyer différents segments de clientèle ayant un pouvoir de négociation plus ou moins grand et une sensibilité aux prix plus ou moins forte. » — Magretta (2012, p. 49)
Les fournisseurs
« S’ils ont du pouvoir, les fournisseurs peuvent soit obtenir de meilleures conditions soit facturer des prix plus élevés aux entreprises avec lesquelles ils font affaire ; dans un cas comme dans l’autre, la rentabilité du secteur s’en trouvera amoindrie. » — Magretta (2012, p. 50)
Les produits de remplacement
« Les produits de remplacements — c’est-à-dire des produits (ou des services) qui répondent aux mêmes besoins de base que des produits ou services existants, mais de façon différente — représentent une menace à la rentabilité d’un secteur. » — Magretta (2012, p. 52)
Les nouveaux entrants
« Les obstacles à l’entrée protègent un secteur des nouveaux venus qui augmenteraient les capacités de production dans un secteur. » — Magretta (2012, p. 54)
✅ Les barrières à l’entrée dans un secteur d’affaires
✅ Les menaces de nouveaux entrants dans un secteur
La rivalité
« Plus la rivalité entre entreprises d’un secteur est intense, moins la rentabilité est forte. La valeur créée au sein de ce secteur leur échappera pour se retrouver entre les mains des clients (qui profiteront de bas prix). Ou elle sera engloutie dans des coûts de concurrence élevés. » — Magretta (2012, p. 57)
pourquoi seulement cinq forces ?
« Le cadre d’analyse des cinq forces s’applique à tous les secteurs d’activité pour la simple et bonne raison qu’il englobe toutes les formes de relations commerciales. » — Magretta (2012, p. 59)
Les principales étapes de l’analyse sectorielle selon Porter
- 1. Délimitez votre secteur en examinant son étendue géographique et le contenu de votre produit.
- 2. Déterminez les intervenants associés à chacune des cinq forces, et au besoin, répartissez-les en différents groupes.
- 3. Établissez les facteurs qui régissent l’action de chaque force.
- 4. Évaluez la structure globale de votre secteur.
- 5. Analyser l’évolution récente de chaque force et réfléchissez aux changements susceptibles de se produire dans un avenir plus ou moins rapproché.
- 6. Tentez d’établir ce que vous pourriez faire pour profiter au maximum de la structure du secteur.
✅ Le modèle des champs de forces de Michael Porter
✅ Les forces qui déterminent l’évolution du commerce de la restauration alimentaire
CHAPITRE 3
L’AVANTAGE CONCURRENTIEL : LA CHAÎNE DE VALEUR ET LE RENDEMENT
« Une entreprise qui possède un réel avantage concurrentiel est dotée d’un atout concret qui lui permet de maintenir ses coûts d’exploitation inférieurs à ceux de ses rivales ou d’exiger pour ses produits des prix supérieurs à ceux de ses rivales, ou les deux à la fois. » — Magretta (2012, p. 69)
« Un avantage concurrentiel est ce qui permet à une entreprise d’obtenir un rendement supérieur à celui de ses rivales. » — Magretta (2012, p. 70)
Les aspects financiers de l’avantage concurrentiel
« Un avantage concurrentiel est toujours relatif. » — Magretta (2012, p. 70)
« Pour bien jauger son avantage concurrentiel, une entreprise doit évaluer son rendement par rapport à celui de ses rivales qui se trouvent dans le même environnement concurrentiel ou qui font face à la même configuration des cinq forces. » — Magretta (2012, p. 70)
« Si une entreprise possède un avantage concurrentiel, elle peut exiger des prix relativement plus élevés, avoir des coûts relativement plus bas que ceux de ses rivales, ou les deux à la fois. » — Magretta (2012, p. 71)
Les bons et les mauvais indicateurs du succès d’une entreprise
« Les objectifs que se fixe une entreprise jouent un rôle de premier plan dans son rendement. EWt ils influencent énormément les comportements organisationnels, notamment les choix que font les gestionnaires. Une entreprise qui se fixe des objectifs inadéquats ou mal définis risque de se retrouver dans une situation périlleuse. » — Magretta (2012, p. 72)
« Or, selon Porter, les entreprises partagent un même objectif financier : créer des biens oui des services dont la valeur dépasse la somme des coûts engagés pour les produire. Autrement dit, toute entreprise est censée utiliser ses ressources efficacement. » — Magretta (2012, p. 72)
« Le ratio financier qui rend compte de ce principe est le taux de rendement du capital investi (RCI) : ce taux, qui décrit les profits générés par une entreprise compte tenu de tous les fonds qu’elle a engagés (c’est-à-dire le capital et les dépenses d’exploitation), nous permet donc de savoir si une entreprise utilise bien ses ressources à long terme. » — Magretta (2012, p. 72)
« Selon Porter le RCI est aussi la seule mesure qui intègre les trois dimensions de la concurrence : la création de valeur pour les clients, la rivalité et l’utilisation efficace des ressources. » — Magretta (2012, p. 72)
« Selon Porter le RCI est aussi la seule mesure qui intègre les trois dimensions de la concurrence : la création de valeur pour les clients, la rivalité et l’utilisation efficace des ressources. » — Magretta (2012, p. 72)
Les prix relatif
« Une entreprise peut vendre un produit ou un service à un prix relativement élevé (ce que Porter appelle "surprix") seulement si ce produit est unique et si les clients lui accordent de la valeur. » — Magretta (2012, p. 74)
« La capacité d’exiger un surpris dépend de la différenciation. » — Magretta (2012, p. 75)
La chaîne de valeur
« La série d’activités qui s’exercent au sein d’une entreprise pour lui permettre de concevoir, de fabriquer, de distribuer et de vendre des produits, et pour assurer les services après-vente, est-ce que l’on appelle une chaîne de valeur. Celle-ci s’intègre à son tour dans ce que l’on appelle un système de valeur. » — Magretta (2012, p. 79)
PARTIE 2 . QUEST-CE QU’UNE STRATÉGIE ?
« Une entreprise possède un avantage concurrentiel lorsqu’elle crée de la valeur pour ses clients et qu’elle peut s’approprier une partie de cette valeur en raison d’un positionnement sectoriel qui la met à l’abri d’une érosion des profits provoquée par l’action combinée des cinq forces. Autrement dit : une entreprise possède un avantage concurrentiel lorsqu’elle obtient un rendement supérieur en étant différente de ses rivales. » — Joan Magretta (2012, p. 97)
CHAPITRE 4
LA CRÉATION DE VALEURS : LE CŒUR DE LA STRATÉGIE
« Pour élaborer une bonne stratégie, il faut d’abord et avant tout formuler une proposition de valeur distinctive. » — Magretta (2012, p. 99)
« Choisir le type de valeur que l’on veut offrir à ses clients est effectivement l’essence même de la course à l’unicité ; mais n’oublions pas qu’un avantage concurrentiel dépend d’une différence de prix et de coûts, laquelle découle à son tour de différences sur le plan des activités. » — Magretta (2012, p. 99)
« Une chaîne de valeur doit être adaptée à la proposition de valeur qu’elle doit permettre de concrétiser, sinon cela ne procurera un avantage concurrentiel que de façon temporaire. » — Magretta (2012, p. 99)
« Une stratégie repose sur le choix délibéré d’un ensemble différent d’activités qui permet de créer un ensemble unique de valeurs. » — Magretta (2012, p. 99)
LES 5 CRITÈRES QUI PERMETTENT DE JUGER DE LA SOLIDITÉ D’UNE STRATÉGIE
Le premier critère : une proposition de valeur distinctive
« La proposition de valeur est l’élément externe d’une stratégie d’entreprise : elle touche les clients et la demande. Elle reflète les choix d’une entreprise quant à ce qu’elle offrira de particulier que ces choix soient faits consciemment ou non. » — Magretta (2012, p. 100)
« La proposition de valeur est l’élément externe d’une stratégie d’entreprise : elle touche les clients et la demande. La chaîne de valeur est l’élément interne d’une stratégie : elle concerne les activités et les opérations d’une entreprise. Une stratégie intègre donc à la fois l’offre et la demande. » — Magretta (2012, p. 101)
Quels clients ?
« Tout secteur d’activité est caractérisé par différents segments de clientèle, et une proposition de valeur peut viser un ou plusieurs de ces segments. » — Magretta (2012, p. 101)
« Dans certains cas, le choix des clients est prioritaire, parce que les deux autres éléments, les besoins et le prix relatif en dépendent. » — Magretta (2012, p. 101)
« La segmentation de la clientèle fait partie de toute bonne analyse sectorielle, et le choix du ou des clients peut être un important point d’ancrage dans la façon de se positionner pour profiter au maximum des cinq forces. » — Magretta (2012, p. 101)
« Le secret est donc de découvrir un moyen unique de répondre de façon rentable aux besoins d’un segment de clientèle bien ciblé. » — Magretta (2012, p. 103)
Quels besoins ?
« Dans bien des cas, c’est le besoin qui oriente la formulation d’une proposition de valeur, et qui détermine la façon d’en définir les deux autres éléments. La stratégie est alors axée sur la capacité unique d’une entreprise à répondre à un besoin particulier ou à un sous-ensemble de besoins, une capacité qui découle souvent des caractéristiques précises du produit ou du service offert. » — Magretta (2012, p. 103)
« De façon générale, une proposition de valeur basée sur les besoins intéresse un ensemble de clients qui ne répondent pas nécessairement aux critères habituels de segmentation de la clientèle. » — Magretta (2012, p. 103)
Quel prix relatif ?
« La proposition de valeur d’une entreprise doit être différente de celle de ses concurrents, c’est la première condition à respecter en matière de stratégie d’entreprise. Tenter de servir les mêmes clients et de pratiquer des prix relatifs semblables n’est pas une stratégie au sens où Michael Porter entend ce terme. » — Magretta (2012, p. 110)
Le deuxième critère : une chaîne de valeur adaptée à la proposition de valeur
« Il est naturel de concevoir une stratégie tout d’abord comme une proposition de valeur - c’est-à-dire de définir cette stratégie comme une combinaison d’atouts qui permettent de répondre le mieux possible aux besoins des clients. » — Magretta (2012, p. 111)
« Or, explique Michael porter, une proposition de valeur distinctive ne se traduira en stratégie pertinente pour une entreprise que si les activités que cette entreprise met en œuvre pour concrétiser cette proposition de valeur sont elles aussi distinctives, c’est-à-dire différentes de celles des concurrents. » — Magretta (2012, p. 111)
« S’il est important de bien comprendre les besoins des clients, cela n’est pas suffisant. L’essence de la stratégie et de l’avantage concurrentiel d’une entreprise repose sur les activités de cette entreprise, sur la décision d’exercer des activités différentes de celles de ses rivales ou de les exercer de façon différente par rapport à se rivales. » — Magretta (2012, p. 111)
« La publicité et le marketing sont un autre élément de la chaîne de valeur dont les agences doivent tenir compte. » — Magretta (2012, p. 120)
« Toute proposition de valeur doit être concrétisée par une chaîne de valeur adaptée de façon appropriée. » — Magretta (2012, p. 121)
« [...] la différenciation est ce qui permet à une entreprise d’exiger un surprix. » — Magretta (2012, p. 122)
« Une entreprise s’enlise dans la voie médiane lorsqu’elle essaie de répondre à tous les besoins de tous les clients. » — Magretta (2012, p. 122)
« Les trois types de stratégies génériques permettent de définir le thème dominant d’une stratégie d’entreprise - le coût relatif, par exemple. » — Magretta (2012, p. 122)
« Les besoins des clients sont rarement unidimensionnels, alors les stratégies qui permettent à une entreprise de répondre à ces besoins ne doivent pas l’être non plus. » — Magretta (2012, p. 122-123)
« La découverte de nouvelles façons de se positionner sur le marché est un acte de créativité… » — Magretta (2012, p. 124)
« [...] la stratégie est la création de quelque chose d’unique, qui découle d’une série de choix unique. » — Magretta (2012, p. 124)
Il faut bien connaître ses limites
« Toute proposition de valeur impose des choix qui restreignent le champ d’action des entreprises. » — Magretta (2012, p. 124)
« Seule une proposition de valeur qui nécessite une chaîne de valeur qui lui est parfaitement adaptée peut servir d’assise à une stratégie solide. C’est en quelque sorte la première ligne de défense contre les concurrents. » — Magretta (2012, p. 124)
« Différentes propositions de valeurs tout aussi pertinentes les unes que les autres peuvent coexister dans un même secteur. Cette situation indique simplement une grande diversité de clients et de besoins, et par conséquent, la nécessité de différentes configurations d’activités pour répondre à ces besoins plus efficacement. » — Magretta (2012, p. 125)
« Pour bénéficier d’un avantage concurrentiel, une entreprise doit produire une valeur distinctive grâce à une chaîne de valeur distinctive ; elle doit exercer des activités différentes de celles de ses rivales ou, si elle exerce des activités semblables, le faire de manière différente. » — Magretta (2012, p. 125)
« La proposition de valeur et la chaîne de valeur – les deux dimensions centrales d’une stratégie – sont inextricablement liées. Alors que la proposition de valeur est axée sur les clients, la chaîne de valeur est axée sur les opérations. Essentiellement, la stratégie intègre l’offre et la demande. » — Magretta (2012, p. 125)
CHAPITRE 5
LES COMPROMIS : LE PILIER DE LA STRATÉGIE
Selon Magretta (2012, p. 127) : « Les deux premiers critères qui permettent de juger de la solidité d’une stratégie : une proposition de valeur unique, et une chaîne de valeur adaptée à cette proposition dans le but de la concrétiser. […] une stratégie implique des choix. […] l’avantage concurrentiel d’une entreprise dépend des choix uniques (c’est-à-dire différents de ceux de ses rivales) que fait cette entreprise. Autrement dit, un avantage concurrentiel repose sur des compromis : voilà le troisième critère de solidité d’une stratégie. Les compromis jouent un rôle tellement important dans l’élaboration de la stratégie qu’il n’est pas exagéré de dire qu’ils en constituent le pilier. »
Qu’est-ce qu’un compromis ?
« Faire des compromis est à la stratégie ce qu’est choisir une route plutôt qu’une autre quand on est en voiture et que l’on arrive à un carrefour ; on doit choisir de prendre une route plutôt qu’une autre, puisqu’on ne peut pas en prendre plus d’une à la fois. » — Magretta (2012, p. 128)
« Les compromis sont au cœur même de la stratégie. » — Magretta (2012, p. 129)
« Habituellement, une stratégie solide s’appuie sur plusieurs compromis ; en fait, les entreprises qui construisent les meilleures stratégies font un compromis à chaque étape de leur chaîne de valeur. » — Magretta (2012, p. 130)
« Michael Porter le répète : la stratégie a un impact direct sur la rentabilité d’une entreprise. » — Magretta (2012, p. 132)
« Les compromis qu’une entreprise doit faire en ce qui a trait à ses activités ont des conséquences sur le plan financier. » — Magretta (2012, p. 133)
« [...] les services d’un concierge d’hôtel sont une « activité » qui dans le secteur hôtelier, est conçue dans le but de fournir un service de haut niveau à la clientèle. Or, ce service (cette valeur) coûte cher — l’embauche et la formation de personnel compétent. Dans un hôtel où les clients n’ont pas vraiment besoin d’aide, l’argent investi dans ce type de service serait en partie gaspillé. » — Magretta (2012, p. 133-134)
« La chaîne de restaurant McDonald’s, un leader sur le marché de la restauration rapide, table sur la rapidité et la constance. Toutes les étapes de sa chaîne de valeur sont conçues en fonction de cette proposition de valeur. » — Magretta (2012, p. 135)
« [...] la stratégie est le royaume du choix exclusif. » — Magretta (2012, p. 135)
« Ajouter des caractéristiques importantes à un produit, bonifier un service et fournir de meilleurs conseils de vente à un coût. » — Magretta (2012, p. 141)
« [...] les compromis deviennent essentiels sur le plan stratégique, car ce sont eux qui assurent le caractère unique des activités d’une entreprise. » — Magretta (2012, p. 142)
Choisir ce qu’il ne faut pas faire
« Lorsqu’on fait des compromis, on choisit autant ce qu’il ne faut pas faire que ce qu’il faut faire. La stratégie repose sur les besoins que l’on décide de combler et sur les produits que l’on décide d’offrir, mais aussi sur ceux qu’on décide de laisser de côté — le plus difficile étant de ne pas changer d’idée... » — Magretta (2012, p. 142)
« Avec le temps, les dirigeants d’entreprise ont tendance à ajouter des caractéristiques à leurs produits dans l’espoir de voir s’accroître leur clientèle et leur chiffre d’affaires. » — Magretta (2012, p. 142)
« Dans une situation de concurrence, se donner une stratégie consiste à faire des compromis, affirme Michael porter. Et, l’essence même de cette stratégie, c’est de décider ce que l’on ne fera pas. » — Magretta (2012, p. 145)
CHAPITRE 6
LA COHÉRENCE : L’AMPLIFICATEUR DE LA STRATÉGIE
« La cohérence est le quatrième critère qui permet de juger de la solidité d’une stratégie, et il concerne les liens qui existent entre les différentes activités d’une chaîne de valeur. » — Magretta (2012, p. 147)
« Toute bonne stratégie s’appuie en fait sur un ensemble de choix interdépendants, qui résultent en plusieurs éléments compatibles et qui s’accordent entre eux. » — Magretta (2012, p. 147)
« Les choix qui sont à la base de la proposition de valeur et de la chaîne de valeur d’une entreprise sont ceux qui peuvent lui procurer un avantage concurrentiel. » — Magretta (2012, p. 147)
« Tout gestionnaire sait à quel point il est important – et pourtant pas facile – d’aligner les diverses activités d’une entreprise – le marketing, la production, le service à la clientèle, et, etc. – pour permettre à celle-ci d’entrer dans le jeu concurrentiel. » — Magretta (2012, p. 148)
Qu’est-ce que la cohérence ?
« [...] la cohérence est ce qui fait que les liens qui existent entre les activités de la chaîne de valeur font que celles-ci sont compatibles et s’accordent entre elles. » — Magretta (2012, p. 148)
« Il y a cohérence lorsque la valeur ou le coût d’une activité est influencé par la façon dont les autres activités sont exercées. » — Magretta (2012, p. 150)
Les différents types de cohérence
« Le premier degré de cohérence correspond à l’alignement de chacune des activités d’une entreprise sur sa proposition de valeur et ses thèmes dominants. » — Magretta (2012, p. 153)
« D’un point de vue mathématique, la cohérence entraîne que 1 + 1 + 1 = 3, et non un chiffre inférieur à 3 ; lorsque les activités ne sont pas alignées, le tout est inférieur à la somme de ses parties. » — Magretta (2012, p. 153)
« On atteint le deuxième degré de cohérence lorsque les activités se complètent ou se renforcent mutuellement. Par un véritable effet de synergie, la valeur de chaque activité est alors rehaussée par celle de chacune des autres. » — Magretta (2012, p. 154)
« [...] chaque entreprise doit faire des compromis qui lui sont propres et assurer la cohérence de sa chaîne de valeur d’une façon adaptée à sa stratégie. » — Magretta (2012, p. 155)
« Le troisième degré de la cohérence est la substitution. On parle de substitution quand, dans une entreprise, l’exercice d’une activité permet l’élimination d’une autre. » — Magretta (2012, p. 155)
« La cohérence est un phénomène complexe qui, dans les entreprises qui ont une stratégie solide, est présent à plusieurs niveaux. » — Magretta (2012, p. 155)
La cohérence et les compétences de base
« Dans de nombreuses entreprises, la recherche d’un avantage concurrentiel passe par ce que l’on appelle les ressources essentielles, les capacités fondamentales ou les facteurs clés du succès. » — Magretta (2012, p. 156)
« Un avantage concurrentiel est issu d’un nombre limité de facteurs, qu’il s’agisse d’habiletés intangibles ou d’actifs durables. Pour entrer dans le jeu concurrentiel, il faut dès lors acquérir et développer ces compétences de base. » — Magretta (2012, p. 156)
« Les entreprises d’un même secteur font souvent l’erreur de tabler sur les mêmes compétences de base. » — Magretta (2012, p. 156)
« Les entreprises d’un même secteur font souvent l’erreur de tabler sur les mêmes compétences de base, persuadées que seuls quelques aspects ont une valeur concurrentielle, les dirigeants de chacune des entreprises essaient de bien les maîtriser (ou les acquérir) avant les autres. » — Magretta (2012, p. 156)
« [...] lorsqu’il y a cohérence, l’ensemble importe plus que les parties ; c’est la combinaison des éléments – et non chaque élément pris isolément – qui crée de la valeur. » — Magretta (2012, p. 157)
« Lorsqu’il y a cohérence, la valeur concurrentielle de chaque activité d’une entreprise – et des habiletés, compétences ou ressources qui lui sont associées – est inhérente au système ou à la stratégie. » — Magretta (2012, p. 157)
Cartographiez votre système d’activité
« D’ailleurs, savez-vous vraiment où commencent et où s’arrêtent les compétences de base de votre entreprise ? » — Magretta (2012, p. 159)
« L’externalisation permet presque toujours de réaliser des économies à court terme, mais ses conséquences à long terme sur les coûts et le positionnement d’une entreprise devraient faire réfléchir les gestionnaires : non seulement cette approche risque de limiter les occasions dont les entreprises pourraient profiter pour assurer leur unicité et leur cohérence, mais elle peut aussi mener à l’« homogénéisation » de tout un secteur d’activité. » — Magretta (2012, p. 160)
« C’est une chose de copier un produit ou une approche commerciale, c’en est une autre de reproduire tout un système d’activités, parce que celui-ci repose sur une série de décisions et d’actions qui toucheront tous les services, toutes les équipes de travail. » — Magretta (2012, p. 161)
« La cohérence multiplie les obstacles à l’imitation et diminue la probabilité de sa faisabilité. » — Magretta (2012, p. 161)
« Les entreprises qui visent l’unicité sont moins susceptibles d’être imitées, et leurs avantages concurrentiels sont plus durables. » — Magretta (2012, p. 162)
« Les meilleures stratégies sont des systèmes complexes dont tous les éléments s’emboitent parfaitement les uns dans les autres, et qui impliquent des activités créatrices de valeur qui s’amplifient mutuellement. ° — Magretta (2012, p. 162)
CHAPITRE 7
LA CONTINUITÉ : L’ACTIVATEUR D’UNE STRATÉGIE
« La continuité dans le temps est le cinquième et dernier critère qui permet de juger de la solidité d’une stratégie. » — Magretta (2012, p. 165)
« [...] l’adaptation, les compromis et la cohérence exigent du temps : sans continuité, une entreprise est donc peu susceptible de se donner un avantage concurrentiel, et de le maintenir. » — Magretta (2012, p. 165)
« Or, trop insister sur les changements – sur les transformations radicales, sur les ruptures —, peu importe que leur impact soit progressif, soudain, superficiel ou profond, peut saper les fondements mêmes d’une bonne stratégie. » — Magretta (2012, p. 165)
« Oui, la concurrence est dynamique, et l’environnement des entreprises en constante évolution. Les clients ont besoin de changement. De nouveaux concurrents font leur apparition. Les techniques progressent et de nouvelles technologies voient le jour. Savoir composer avec le changement est inhérent à la stratégie […] la continuité n’en est pas moins un élément essentiel à la réussite de toute stratégie. » — Magretta (2012, p. 166)
ÉVALUER LA SOLIDITÉ D’UNE STRATÉGIE : LES CINQ CRITÈRES
Pour évaluer la solidité de votre stratégie, posez-vous les questions suivantes :
1 — Une proposition de valeur unique
- Offrez-vous une valeur distincte à une clientèle bien ciblée, à un prix relatif adéquat ?
2 — Une chaîne de valeur adaptée à cette proposition
- Les activités qui vous permettent de concrétiser le plus efficacement possible votre proposition de valeur sont-elles différentes de celles qu’exercent vos concurrents ?
3 — Des compromis différents de ceux des concurrents
- Savez-vous exactement ce que vous ne voulez pas faire, de façon à pouvoir offrir la valeur distinctive que vous avez décidé d’offrir, et de la manière la plus efficace et la plus efficiente possible ?
4 — La cohérence des différents éléments de la chaîne de valeur
- Vos différentes activités sont-elles reliées de façon que chacune augmente la valeur des autres ?
5 — La continuité
- Votre stratégie est-elle suffisamment stable pour permettre à votre entreprise de développer son expertise tout en favorisant l’adaptation de sa chaîne de valeur, les compromis dans le choix de ses activités et la cohérence de l’ensemble ?
Pourquoi la continuité est-elle essentielle ?
« [...] la stratégie est liée à tous les aspects d’une organisation. » — Magretta (2012, p. 167)
« [...] une stratégie n’est pas un sauté, c’est un plat mijoté : il faut du temps pour que les saveurs se mêlent à la perfection. » — Magretta (2012, p. 167)
« La continuité renforce l’identité d’une entreprise : elle permet de bâtir une image de marque, une réputation solide et de bonnes relations avec la clientèle. » — Magretta (2012, p. 167)
« Une bonne stratégie, présentée clairement grâce à une communication adéquate avec les clients au fil du temps crée et renforce une image de marque. » — Magretta (2012, p. 168)
« Quand la collaboration entre une entreprise et ses partenaires se développe dans le temps, ces derniers comprennent mieux les objectifs et les méthodes de cette entreprise. » — Magretta (2012, p. 168)
« La continuité permet d’améliorer les activités d’une entreprise et de mieux les relier les unes aux autres ; elle aide ainsi une entreprise à développer des compétences uniques, bien adaptées à sa stratégie. » — Magretta (2012, p. 169)
« À long terme, les entreprises qui ont une stratégie stable acquièrent ainsi une multitude d’atouts stratégiques – dont une culture d’entreprise bien établie – qui deviennent difficiles à plagier. » — Magretta (2012, p. 169)
« C’est la continuité qui permet aux employés – à tous les échelons de l’organisation – de bien comprendre la stratégie de l’entreprise où ils travaillent et ainsi de la renforcer au quotidien. » — Magretta (2012, p. 169)
« Mettre en œuvre une nouvelle stratégie n’est pas une affaire de quelques mois, mais bien d’années. » — Magretta (2012, p. 170)
Qu’implique la continuité ?
« La proposition de valeur, les besoins auxquels on veut répondre et le prix relatif sont des éléments où la stabilité compte le plus. » — Magretta (2012, p. 173)
« En fait, une stratégie est un pari implicite sur la constance des besoins (ou des clients) auxquels on veut répondre et sur les compromis essentiels à faire pour pouvoir le faire en proposant un prix adéquat. » — Magretta (2012, p. 174)
« Une stratégie […] est un pari qu’on fait et qui découle de l’idée qu’on a de l’avenir. La pire erreur qu’on puisse commettre, c’est de ne pas tenter de se faire une idée et de ne prendre aucune décision. » — Magretta (2012, p. 175)
« [...] toute entreprise a besoin d’une orientation claire. » — Magretta (2012, p. 175)
Mais alors, que doit-on changer ?
« [...] aucune stratégie ne peut pallier le manque d’efficacité opérationnelle. » — Magretta (2012, p. 176)
Porter définit trois situations où il est absolument nécessaire de renouveler une stratégie :
- Quand une proposition de valeur devient obsolète parce que les besoins de la clientèle ont changé.
- Une entreprise a besoin d’une nouvelle stratégie si sa chaîne de valeur, qui concrétise une proposition de valeur unique, ne lui permet plus de dépasser ses concurrents.
- Quand une percée technologique ou managériale détruit la proposition de valeur d’une entreprise.
« De toutes les forces qui menacent les stratégies des entreprises, la technologie est certainement celle dont on parle le plus souvent. » — Magretta (2012, p. 179)
Les stratégies naissent et évoluent
« [...] il est impossible d’élaborer une stratégie dans les moindres détails a priori : il existe beaucoup trop de variable et d’incertitudes pour que l’on puisse tout prévoir correctement. C’est avec le temps en servant leurs clients et en se coltinant aux concurrents que les gestionnaires peuvent raffiner leur stratégie et considérer des aspects auxquels ils n’avaient pas pensé au départ. Parce que c’est le temps qui fait apparaître les occasions d’améliorer une stratégie. » — Magretta (2012, p. 181)
« Il faut du temps – autrement dit, de la continuité – pour bien comprendre la stratégie d’une entreprise et la valeur qu’elle permet de créer, et pour acquérir l’expertise qui permet de la concrétiser. » — Magretta (2012, p. 181)
« Une bonne stratégie ne peut pas être parcellaire ; son élaboration doit s’appuyer sur une approche globale ou, du moins, sur une solide hypothèse de la valeur que l’entreprise veut créer et sur la façon dont elle s’appropriera une bonne partie de cette valeur. » — Magretta (2012, p. 182)
« À l’état d’ébauche, une stratégie repose souvent sur deux ou trois choix essentiels. Avec le temps, à mesure que les choses deviennent plus claires, d’autres choix s’ajoutent et étoffent les premiers. » — Magretta (2012, p. 182)
« La leçon à retenir ici est qu’il est pratiquement impossible de prévoir tous les éléments qui importeront dans l’évolution d’une entreprise. Le changement est donc inévitable, et la capacité d’adaptation, cruciale. Mais la continuité – le maintien de l’orientation – facilite le changement en le rendant plus efficace. » — Magretta (2012, p. 184)
« L’analyse stratégique ne permet pas de déterminer à l’avance tous les facteurs de succès d’une entreprise, puisque le hasard interviendra nécessairement et que la créativité des entrepreneurs pourra aussi créer des surprises. Mais elle rend les gestionnaires beaucoup plus aptes à prendre de meilleures décisions. » — Magretta (2012, p. 184)
Le paradoxe de la continuité
« Or, en l’absence de stratégie, tout et son contraire peut avoir de l’importance. Une stratégie détermine qui sont les clients que l’on veut servir, quels sont les besoins que l’on essaie de combler et comment organiser la chaîne de valeur pour établir un juste prix : elle permet donc de mieux faire le tri entre ce qui est important et ce qui l’est moins — autrement dit, elle permet d’établir des priorités. » — Magretta (2012, p. 185)
« L’élaboration explicite et délibérée d’une stratégie est plus importante que jamais en période de changement et d’incertitude. » — Magretta (2012, p. 186)
« [...] une stratégie permet au gestionnaire de garder le cap. » — Magretta (2012, p. 186)
ÉPILOGUE
LES 10 PRINCIPES DU POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE
« [...] ce que Porter demande aux gestionnaires est à la fois très simple et très complexe. Simple, parce qu’il leur recommande tout simplement de faire les efforts nécessaires pour établir un lien de cause à effet clair entre les décisions qu’ils prennent et le rendement qu’ils obtiennent, sans tricher, et en faisant preuve de précision et de rigueur. » — Magretta (2012, p. 187)
« Ce genre de résumé peut facilement tourner à vide. Mais, si vous maîtrisez les concepts essentiels de Porter, vous y reconnaîtrez ses enseignements. » — Joan Magretta (2012, p. 188)
Les 10 principes du positionnement stratégique
1 — En matière de concurrence, la course à l’idéal est une approche qui peut sembler évidente ; pourtant elle ne profite à personne et ne mène nulle part.
2 — La croissance et l’expansion ne sont avantageuses que si elles sont rentables : la concurrence n’est pas une question de part de marché, mais bien de profit.
3 — Un avantage concurrentiel permet non pas d’écraser ses concurrents, mais bien de créer une valeur unique pour ses clients. Un avantage concurrentiel se manifeste par le rendement plus élevé qu’il procure à une entreprise.
4 — Une proposition de valeur distinctive est le point de départ essentiel de toute bonne stratégie — mais une stratégie n’est pas d’abord une affaire de marketing. Si une entreprise n’a pas besoin d’une chaîne de valeur adaptée pour concrétiser sa proposition de valeur, c’est que celle-ci n’est pas pertinente sur le plan stratégique.
5 — On ne doit pas plaire à tout le monde : en fait, établir une bonne stratégie, c’est choisir consciemment de mécontenter des consommateurs.
6 — Une stratégie n’a de sens que si elle établit clairement ce qu’une entreprise ne fera pas. C’est grâce aux compromis qu’elle fait qu’une entreprise peut créer et maintenir un avantage concurrentiel.
7 — Il ne faut pas surestimer l’importance des bonnes pratiques en matière de fonctionnement d’entreprises : à elles seules, elles créent rarement un avantage concurrentiel durable. Mais il ne faut pas non plus les sous-estimer : sans bonnes pratiques, même la meilleure stratégie ne pourra pas produire un rendement supérieur.
8 — Les bonnes stratégies reposent sur de nombreux choix et sur les liens cohérents que l’on établit entre ces choix. Une seule compétence de base produit rarement un avantage concurrentiel durable.
9 — Dans la tourmente, la flexibilité peut sembler la meilleure attitude à adopter ; mais une entreprise qui met l’accent sur la nécessité de s’adapter au moindre changement perd sa raison d’être et n’acquiert aucune expertise. Du point de vue stratégique, trop changer est au moins aussi grave que de ne pas changer.
10 — Il n’est pas nécessaire de tenter des « prédictions héroïques » pour arriver à élaborer une stratégie solide. En réalité, une stratégie bien conçue et efficace améliore la capacité d’innovation et d’adaptation au changement d’une entreprise.
UN ENTRETIEN AVEC MICHAEL PORTER
I. Les erreurs et les obstacles courants
✅ La réponse de Michael Porter à la question : Pouvez-vous nous en dire plus sur le lien entre les marchés financiers et les stratégies ?
II. Les occasions de croissance et les pièges de la croissance
✅ La réponse de Michael Porter à la question : Justement, avez-vous des conseils pour ceux qui veulent conquérir des marchés étrangers ?
✅ La réponse de Michael Porter à la question : Que peut-on faire si aucune de ces approches face à la croissance ne semble convenir ?
III. La stratégie et l’innovation
✅ La réponse de Michael Porter à la question : Puisque les frontières des secteurs d’activités semblent mouvantes de nos jours, faut-il encore vraiment se préoccuper de leur structure ?
✅ La réponse de Michael Porter à la question : Qu’est-ce qu’une technologie perturbatrice , alors ? Où s’inscrit ce concept dans votre conception d’une stratégie ?
✅ La réponse de Michael Porter à la question : Peut-on se servir du cadre d’analyse des cinq forces lorsqu’on démarre une entreprise dans un marché complètement nouveau ? Peut-on même envisager de concevoir une stratégie quand il n’y a pas de secteur lié à ce que veut faire cette entreprise, donc ni de concurrents directs ni même de structure, les conditions étant encore trop floues ?
IV. Des cas particuliers : les secteurs non attrayants, les pays en développement, les organismes à but non lucratif
✅ La réponse de Michael Porter à la question : Que doit-on faire si le secteur dans lequel on se trouve n’est pas attrayant ? Peut-on le restructurer, ou est-on coincé parce que la façon dont les cinq forces y sont organisées est immuable ?
✅ La réponse de Michael Porter à la question : Dans les pays en développement, avoir une stratégie est-il aussi important pour les entreprises ? Et, pour en élaborer une, doivent-elles. appliquer les me^mes principes fondamentaux ?
✅ La réponse de Michael Porter à la question : Les organismes à but non lucratif (OBNL) ont-ils besoin d’une stratégie ? Les gestionnaires d’OBNL, ne consacrent pas beaucoup de temps à la stratégie, car toutes leurs énergies sont consacrées sur la collecte de fonds et les services qu’ils offrent. Devraient-ils s’y attarder davantage ? Qu’est ce qu’une bonne stratégie pour un OBNL ?
V. La stratégie et le leadership
✅ La réponse de Michael Porter à la question : Que dois-on faire pour que les membres d’une organisation soient sur la même longueur d’onde ?
GLOSSAIRE
LES PRINCIPAUX CONCEPTS DE PORTER
Activités : « processus distinct tel que la gestion du personnel de vente, la conception des produits ou leur distribution aux clients. En général, une activité implique une combinaison d’effectifs, de technologie, d’immobilisations et d’informations, à laquelle s’ajoute parfois une partie du fonds de roulement. Source fondamentale de coûts relatifs et de différenciation, les activités qu’exerce une entreprise sont les unités de base de son avantage concurrentiel. » — Magretta (2012, p. 213)
Analyse de la concurrence (ou analyse concurrentielle) : « collecte et analyse de données qui permettent à une entreprise d’évaluer les intentions et les capacités de ses rivales, et ainsi de comprendre la dynamique concurrentielle dans laquelle elle se trouve. Pour en savoir sur la question, consulter PORTER, Michael, Choix stratégique et concurrence, Paris, Economica, 10982, chapitre 3. » — Magretta (2012, p. 213)
« Cadre d’analyse : « terme utilisé par Porter pour distinguer son approche des modèles économiques qui ne tiennent compte que des aspects mathématiques de la concurrence. Les cadres d’analyse conçus par Porter sont davantage des systèmes experts qui permettent de prendre en considération la complexité, les nombreuses variables et l’ensemble des discussions de la concurrence. » — Magretta (2012, p. 214)
Chaîne de valeur : « ensemble des activités distinctes qu’une entreprise exerce pour créer, produire, commercialiser et distribuer ses biens ou services. C’est l’outil de base qui permet de comprendre ce qu’est un avantage concurrentiel, puisque les coûts que doit assumer une entreprise sont ceux qui sont associés à chacune des activités qu’elle exerce et que ce sont ces activités qui permettent de créer de la différenciation. C’est pourquoi avoir une chaîne de valeur adaptée à sa proposition de valeur particulière est le deuxième des cinq critères qui permettent de juger de la solidité de la stratégie d’une entreprise. Autrement dit, explique Porter, une proposition de valeur unique ne se traduira en stratégie pertinente pour une entreprise que si les activités que cette entreprise met en œuvre pour concrétiser cette proposition de valeur sont elles aussi uniques, c’est-à-dire différentes de celles de ses concurrents. » — Magretta (2012, p. 214)
Cinq forces : « cadre d’analyse qui a été conçu par Porter et qui permet d’évaluer la concurrence que se font les entreprises de tout secteur d’activité. Ce modèle permet d’expliquer pourquoi il y a d’importants écarts de rentabilité entre différents secteurs. L’analyse des cinq forces (ou l’analyse de la structure d’un secteur) est la première étape de l’élaboration d’une stratégie : elle permet à une entreprise d’entrevoir comment elle peut faire jouer les forces en sa faveur et quel créneau elle peut choisir pour se positionner de façon unique dans un secteur. » — Magretta (2012, p. 214-215)
Compétivité (d’un pays, d’un territoire)
Course à somme nulle (où aucune entreprise ne gagne) : « forme de rivalité entre des entreprises, où aucune ne gagne quoi que ce soit. Porter illustre ce concept en prenant comme exemple le système de santé américain : " Les médecins sont fortement encouragés à améliorer leur productivité en passant moins de temps avec les patients. Ils gagnent en négociant de meilleures conditions avec les hôpitaux […]. Les hôpitaux gagnent en se regroupant de manière à avoir plus de poids pour négocier leurs tarifs […] Les régimes d’assurance gagnent en diminuant leurs services et en forçant les médecins à accepter des salaires inférieurs. Dans ce système, chaque intervenant gagne non pas en augmentant la valeur créée pour les patients, mais en transférant ses coûts à un autre intervenant et en s’emparant de la valeur d’un autre intervenant. " » — Magretta (2012, p. 217)
Coût relatif : « ensemble des coûts qu’exige la production, par une entreprise, d’une unité de bien ou de service, par rapport aux coûts qu’exige la production, par ses rivales, d’une unité semblable. Une entreprise possède un avantage en termes de coûts relatifs quand elle accomplit mieux les mêmes activités que ses concurrents (Porter parle alors de course à l’idéal) ou quand elle choisit d’accomplir des activités différentes (Porter parle alors de course à l’unicité). » — Magretta (2012, p. 218)
Création de valeur : « processus par lequel une entreprise (ou un organisme à but non lucratif) transforme des ressources en biens et services qui valent davantage que la somme de ses ressources. C’est la source absolue d’un rendement supérieur tant pour les entreprises (dont la raison d’être est la création de valeur économique) que pour les organismes à but non lucratif (dont la raison d’être est de remplir une mission sociale le plus efficacement possible). Une stratégie est donc la méthode qu’une entreprise ou un organisme à but non lucratif choisit d’adopter pour créer une valeur unique pour des clients ciblés. » — Magretta (2012, p. 218)
Différenciation : « terme couramment utilisé comme synonyme de " différence ". En marketing, notamment, on l’emploie pour décrire la position d’un produit par rapport à d’autres (en matière de prix ou de qualité, par exemple). La définition qu’en donne Porter est plus précise : la différenciation est ce qui permet à une entreprise d’exiger un prix relatif supérieur à celui qu’exigent ses rivales, car ses clients sont prêts à payer davantage pour obtenir ce qu’elle offre. Porter préfère cette définition, car il croit qu’il est essentiel de ne pas confondre les deux composantes d’un avantage concurrentiel : le prix et le coût. » — Magretta (2012, p. 218)
Diversification : « expansion d’une entreprise dans différents secteurs, Porter envisage la diversification sous l’angle de la chaîne de valeur et des activités qui la composent. Il arrive trop souvent, dit-il, qu’une entreprise se diversifie en s’installant dans des secteurs très différents de celui où elle était au départ, et ce, tout simplement parce qu’elle n’arrive pas à bien définir ses compétences de base. Or, pour réussir sa diversification, une entreprise doit déterminer les activités ou les systèmes d’activités qu’elle pourra partager avec d’autres, ou trouver des entreprises où elle pourra transférer ses compétences exclusives. Ces entreprises pourront alors profiter de leurs ressources ou compétences respectives. » — Magretta (2012, p. 218-219)
Enlisement dans la voie médiane
Étendue géographique : « terme utilisé pour désigner les limites d’un secteur d’activité. Il est crucial de déterminer dans quelle mesure un secteur concerne une seule région, un pays, un groupe de pays ou le monde entier, puisque c’est ce qui permet de savoir quelle envergure doit avoir la stratégie d’une entreprise de ce secteur – sera-t-elle régionale, nationale ou mondiale ? C’est en comprenant la structure (la configuration des cinq forces) de deux ou de plusieurs secteurs en apparence différents que l’on peut établir s’il s’agit en fait de secteurs distincts ou non. On parle beaucoup aujourd’hui de mondialisation, et l’on accole à plusieurs secteurs d’activités le qualificatif " mondial ". Or, explique Porter, on détermine parfois de façon incorrecte l’étendue géographique d’un secteur. Pour le démontrer, il prend l’exemple de ce qui semble ne composer qu’un seul secteur dont les entreprises sont situées de part et d’autre de la frontière qui sépare deux pays. Si l’analyse des cinq forces d’un côté et de l’autre de la frontière indique plusieurs différences, ou au moins une différence majeure, alors il s’agit de deux secteurs différents, qui nécessitent donc des stratégies distinctes. » — Magretta (2012, p. 219-220)
Externalisation : « Action de confier à un tiers une activité que, jusque-là, une entreprise exerçait elle-même. On croit souvent que les entreprises ont intérêt à se concentrer sur leurs compétences de base, et à externaliser leurs autres activités à des fournisseurs efficaces. Porter suggère plutôt d’asseoir cette décision sur les paramètres économiques de l’avantage concurrentiel : une entreprise devrait retenir les fonctions qu’elle peut adapter à sa stratégie et externaliser celles qui sont vraiment génériques, c’est-à-dire celles qu’il n’est ni possible ni pertinent d’adapter à la stratégie. » — Magretta (2012, p. 220)
Facteur de coût : « élément qui influe sur les coûts. Pour déterminer quels sont les facteurs de coût dans le cas d’une entreprise donnée, il faut examiner chacune de ses activités et analyser les éléments qui jouent un rôle dans l’établissement des coûts qu’entraînent ces activités. » — Magretta (2012, p. 220)
Grappe industriel : « concentration géographique d’entreprises d’un secteur donné, de fournisseurs de ces entreprises, d’entreprises de secteurs connexes et d’institution (des établissements d’enseignement, par exemple) – c’est le cas de Hollywood (divertissement), de la Silicon Valley (technologie) ou de Seurat, en Inde (taille des diamants). La formation de grappes industrielles joue un rôle important dans la concurrence, car la productivité d’une entreprise donnée dépend de la présence des autres entreprises et des institutions qui forment la grappe. Une entreprise qui a constamment besoin de services rapides, par exemple, sera plus efficiente si elle peut compter sur des fournisseurs à proximité. Les grappes industrielles profitent des institutions et des richesses disponibles, comme un système d’éducation, des infrastructures physiques, l’eau potable, la réglementation en matière de concurrence et les normes de qualité. Les grappes industrielles sont indispensables à la compétitivité et à l’entrepreneurship, et leur présence témoigne de la prospérité et de la croissance d’une économie. » — Magretta (2012, p. 221)
Hypothèse de Porter (concept non abordé dans ce livre) : « appellation donnée par les environnementalistes à une hypothèse avancée par Porter selon laquelle la pollution causée par les entreprises est souvent signe de gaspillage économique : inefficacité dans l’utilisation des ressources, gaspillage d’énergie, mise au rebut de matières premières de valeur. La préservation de l’environnement permettrait donc d’accroître la productivité et, dans certains cas, ce serait même une activité qui peut s’autofinancer. C’est pourquoi, explique Porter, les entreprises devraient considérer la protection de l’environnement non pas comme une obligation, mais comme un moyen essentiel d’améliorer la productivité et la compétitivité. Une réglementation environnementale intelligente, soutient Porter, encourage l’innovation. » — Magretta (2012, p. 221)
Modèle théorique du diamant : « important cadre d’analyse de Porter […], qui explique pourquoi certains pays et certaines régions sont plus prospères que d’autres dans un secteur donné. On parle habituellement d’avantage comparatif quand on attribue le succès d’une région au faible coût de la main-d’œuvre ou à la présence de ressources naturelles de valeur, par exemple (voir compétitivité). À ce concept, Porter oppose celui d’avantage concurrentiel, et affirme que cet avantage découle d’une meilleure productivité et d’une plus grande capacité d’innovation. Selon le modèle théorique du diamant, la productivité et l’innovation sont favorisées dans les pays et les régions qui sont tournés vers l’avenir et où l’environnement est dynamique et stimulant. » — Magretta (2012, p. 222)
Obstacle à l’entrée : « difficulté qu’un nouvel entrant doit surmonter pour faire partie d’un secteur d’activité. De faibles obstacles à l’entrée rendent un secteur perméable et, par le fait même, en diminuent la rentabilité moyenne. La menace que représentent les nouveaux entrants dans un secteur d’activité constitue l’une des cinq forces. » — Magretta (2012, p. 222)
Obstacle à l’imitation : « difficulté qu’une entreprise doit surmonter lorsqu’elle tente de se repositionner en imitant la stratégie d’une rivale. Les obstacles à l’imitation freinent le processus de convergence concurrentielle. » — Magretta (2012, p. 222)
Pratiques exemplaires : voir Efficacité opérationnelle.
Prix relatif : « prix exigé par une entreprise pour une unité de bien ou de service, par rapport au prix exigé par ses rivales pour une unité semblable. Une entreprise possède un avantage en termes de prix grâce à la différenciation qui produit une valeur pour le client – autrement dit, quand une entreprise produit un bien distinctif pour lequel les clients sont prêts à payer davantage. » — Magretta (2012, p. 222-223)
Proposition de valeur : « élément central d’une stratégie selon Porter. Une proposition de valeur définit le type de valeur qu’une entreprise choisit de créer pour ses clients. Établir une proposition de valeur nécessite de répondre à trois questions : quels clients va-t-on servir ? Quel besoin va-t-on combler ? Quel prix relatif va-t-on demander ? Une proposition de valeur unique est le premier des cinq critères qui permettent de juger de la solidité d’une stratégie. » — Magretta (2012, p. 223)
Rendement du capital investi (RCI)
Stratégie : « terme couramment utilisé pour désigner tout programme ou plan d’activités. La définition qu’en donne Porter est différente : une stratégie est un ensemble de choix qui déterminent les moyens qui permettent à une entreprise de réaliser plus de profits et d’encourir moins de pertes que la moyenne des entreprises de son secteur, donc d’obtenir un rendement supérieur à celui de ses rivales. Dans ce sens, une stratégie n’est ni un objectif (par exemple, occuper le premier rang) ni une activité spécifique (par exemple, faire des acquisitions) : Porter explique que c’est le positionnement qu’une entreprise choisit qui lui permet d’atteindre un objectif, et que ce sont les activités qu’elle mène qui l’aident à se positionner comme elle le souhaite. Pour Porter, une véritable stratégie, donc une bonne stratégie, est une stratégie qui procure à une entreprise un RCI supérieur à celui de la moyenne du secteur dont elle fait partie. » — Magretta (2012, p. 223-224)
Stratégie de conglomérat, ou stratégie de groupe : « stratégie globale d’une société composée de filiales installées dans divers secteurs. Quand Porter parle d’un avantage concurrentiel, il s’agit toujours de l’avantage d’une entreprise considérée de façon individuelle, même si celle-ci fait partie d’un groupe plus large. Un conglomérat doit donc avoir pour stratégie de favoriser les avantages concurrentiels de ses filiales. Mais si ce n’est pas toujours le cas c’est la société mère qui détient le pouvoir : la charrue est souvent devant le bœuf, ce qui donne mauvaise réputation au concept de ‘synergie’. La stratégie d’un conglomérat est donc différente de la stratégie d’une entreprise. » — Magretta (2012, p. 224)
Stratégie mondiale, mondialisation : voir Étendue géographique
Structure sectorielle (ou structure d’un secteur)
Valeur relative pour le client
À PROPOS DE L’AUTEURE
Jean Magretta est connu pour ses écrits sur les stratégies d’entreprise et le management.
Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour
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Notes
[1] Magretta, Joan. (2012). La méthode Michael Porter. Montréal : Les Éditions Transcontinental.
