Un secteur aussi important que celui de la restauration qui affiche si peu de mobilisation, c’est triste ! Peu importe les associations, les tables de rencontre ou les événements mobilisateurs, l’industrie n’est pas au rendez-vous quand vient le moment de montrer sa grandeur. Vous êtes certes disponibles pour visiter un salon de ventes ici et là, mais quand vient le temps de faire entendre votre voix, c’est le silence total.

Prenons en exemple la bataille autour des frais de réservation. Il y a bien eu quelques sorties dans les médias, et des posts sur les réseaux sociaux s’affichent à l’occasion. Pourtant, selon des chiffres avancés dernièrement, on parle de pertes de 100 000 $ par année et jusqu’à 30% d’annulations dans les restaurants.

Ce fléau est omniprésent dans les discussions de l’industrie depuis un bon 10 ans. Mais qu’avez-vous fait pour vous exprimer dans ce dossier ? À part ajouter en douce sur vos plateformes des frais de réservation, comment avez-vous manifesté votre désir de changement ?

Ce ne sont pas les moyens qui manquent ; c’est la détermination ! Si les pertes liées aux annulations ou autres frais sont vraiment une question de survie et de rentabilité, ça mérite bien un peu de temps dans votre horaire.

L’importance de consacrer du temps à la coopération pour dynamiser et unifier l’industrie n’est pas à prendre à la légère non plus. On est disponible pour une soirée de gala organisée par une bonne œuvre ou on donne du temps et des produits (et même des repas), mais on ne dispose pas de temps pour faire une lecture sur les sujets d’actualité ou de formation ?

Vous, les restaurateurs indépendants, êtes beaucoup plus puissants que l’ensemble des chaînes et groupes quand vous arrivez à parler d’une même voix. Faites-vous entendre. Pour cela, vous devez être informés et vigilants – cela passe notamment par un abonnement à notre infolettre et par un suivi de l’actualité de l’industrie. Sans être la ressource ultime, HRImag est à mon avis un point de départ incontournable pour les gens de notre industrie qui souhaitent évoluer.

J’espère que les prochaines années seront celles de propriétaires, exploitants, dirigeants et acteurs du secteur plus impliqués et professionnels, qui chercheront à faire autrement que ce qui a toujours été fait !

Les familles sont nombreuses dans l’industrie des HRI. Mais que l’on travaille en couple, que l’on forme la relève familiale ou que l’on fasse des réunions de trois générations, l’aventure de l’entreprise familiale comporte de nombreux défis – et des avantages ! Zoom sur trois familles bien différentes, mais tout autant intéressantes.

Sophie Allaire et Étienne Demers : la belle équipe

En juillet, ça fera cinq ans que « la belle histoire » a débuté. Enfin, sept ans si l’on remonte à la rencontre entre Sophie Allaire, 34 ans, et Étienne Demers, 39 ans, aujourd’hui amoureux et copropriétaires du restaurant La Belle Histoire à Sainte-Marguerite-du-Lac-Masson, dans les Laurentides. « Dès le début, on savait qu’on avait deux rôles distincts mais complémentaires pour monter notre affaire », note Sophie.

Elle est sommelière, il est cuisinier : l’accord mets et vins est une évidence, et ils décident d’ouvrir un restaurant. Leur couple, qui a jeté son dévolu sur les murs de l’ancien Bistro à Champlain, s’est bâti autour de ce projet qui mène aujourd’hui leur vie. « On a eu la même vision au départ. Je me souviens qu’au moment de choisir la vaisselle, les mêmes envies sont venues, sans qu’on se concerte. C’était bien parti ! » sourit la sommelière.

Une rigueur indispensable

Les forces de chacun se sont affirmées au fil du temps. Titulaire d’un baccalauréat en communication, Sophie prend les devants en matière d’événementiel et de réseaux sociaux. Étienne, diplômé de l’ITHQ en gestion d’un établissement de restauration, s’occupe plutôt de la comptabilité. « On prend aussi une journée par semaine ensemble pour répondre aux clients et faire le travail de bureau », explique le chef.

La rigueur est la clé pour réussir. « Ça vient avec une organisation réfléchie. Il ne faut pas avoir peur d’essayer des choses, et les erreurs sont fréquentes, surtout au début », assure sa conjointe. L’ouverture du restaurant, la pandémie… Sophie et Étienne ont relevé ensemble beaucoup de défis. « Si tout avait été un combat, ce n’aurait pas valu la peine d’essayer », pense la copropriétaire.

Les chicanes arrivent quand même. Mais pour le couple, l’important est de savoir distinguer celles qui relèvent du stress au travail de celles qui sont plus personnelles. « Les moments où l’on s’accroche, c’est lorsqu’on n’a pas les mêmes difficultés pendant le service. On a du mal à se comprendre et on défend notre staff, évoque Sophie. La pression redescend assez vite, heureusement… »

« Avoir au moins un soir pour nous »

Pour le duo de passionnés, le plus compliqué est de trouver du temps à passer ensemble. « Il y a quatre soirs sur sept où l’on mange avec notre équipe au resto, mais on essaie d’avoir un soir pour nous deux dans la semaine », note Étienne. Le chef, qui est père, compose en outre avec une garde alternée. « Le fait de ne pas ouvrir en début de semaine me permet de voir ma fille dans son quotidien, à l’école ; et quand elle est avec nous, elle vient au resto… »

En raison de pas loin de 12 heures de travail par jour, le piège est de ramener la job dans la chambre à coucher. « On essaie de couper, mais il y a des moments stressants où le restaurant s’immisce dans notre vie privée. C’est notre réalité aussi. »

Les Germain : la dynastie hôtelière

À l’âge de 14 ans, Hugo Germain, fils aîné de Jean-Yves Germain, cofondateur de la bannière hôtelière éponyme, écrit dans une carte de Noël à l’attention de son père : « J’ai hâte d’aller travailler avec toi ! ». « Ce qu’il faisait avait l’air le fun… », raconte celui qui s’occupe aujourd’hui des opérations des hôtels Germain au Canada. Germain, c’était à l’origine une petite tabagie fondée par les grands-parents de Hugo dans les années 1950, affaire qui s’est ensuite orientée vers l’immobilier et la restauration. Une vingtaine d’années plus tard, Jean-Yves et sa sœur Christiane amènent l’entreprise vers l’hôtellerie.

Aujourd’hui, en plus de Hugo, la bannière compte trois autres Germain de la troisième génération : Laurie, vice-présidente aux ressources humaines, Clarah, directrice de l’expérience client, et Marie Pier, vice-présidente des ventes et du marketing. « Et on a plein d’enfants qui seront un jour peut-être impliqués dans Germain Hôtels », rit Hugo en détaillant l’arbre généalogique.

Les cousins arpentent les corridors des hôtels familiaux depuis leur plus jeune âge, tantôt accompagnant leurs parents dans leur tournée des restaurants, tantôt jouant à la réception ou dans la buanderie. « On a vu comment nos parents interagissaient avec tous les contributeurs dans l’entreprise et on a compris que la réussite ne venait pas sans le respect des artisans. En comprenant ça le plus jeune possible, ça évite de faire des erreurs plus tard, ça donne de la crédibilité auprès des collaborateurs et ça aide à évoluer, explique Hugo. Prendre le temps de passer par les cuisines quand on va dans un hôtel, aller dire bonjour à la gang… Ce sont des détails qui font la différence à la fin, qui permettent d’avoir un meilleur contact avec les gens. J’essaie d’inculquer ça aussi à mes enfants. »

Apporter son bagage à l’hôtel

Le fossé générationnel avec leurs parents et oncle ou tante, les cousins ne le sentent pas. Chacun fait valoir son avis, mais si une idée ne passe pas, ça n’est jamais à cause d’une incompréhension liée à l’écart d’âge. « Nos parents ont l’innovation tatouée sur le cœur ! s’exclame Marie Pier. Ils ont toujours été le genre de personnes à se lever le matin avec un million d’idées et à être très ouverts aussi à celles des autres. »

Les cousins Germain sont donc des « enfants de ». « Et ça va toujours être un enjeu ; c’est ça aussi, la réalité d’une entreprise familiale », reconnaît Marie Pier. Raison de plus pour faire valoir son expertise personnelle. La responsable des ventes et du marketing a notamment suivi des études en génie mécanique, « justement pour faire autre chose » que sa mère Christiane. « Finalement, j’ai réalisé que ce que j’avais appris pourrait être utile à Germain Hôtels. C’est ça qui m’a motivée à venir dans l’entreprise. »

Certes, les enfants connaissent la bannière de l’intérieur depuis toujours, mais ils tiennent aussi à amener chacun leurs connaissances personnelles pour y contribuer d’une façon différente des autres. Hugo évoque ses deux frères cadets, l’un étudiant à HEC, l’autre travaillant dans un cabinet de comptabilité et finance : « C’est une sage approche que de vouloir apprendre, d’aller voir ailleurs et d’aller chercher de l’expérience… Et naturellement, si un jour ils souhaitent se joindre à l’entreprise, ils auront la possibilité de le faire. » L’objectif, c’est « d’agrandir le coffre à outils ».

Une famille d’abord

Le modèle leur vient de la génération précédente : Christiane aux opérations et au marketing, et Jean-Yves, l’architecte financier, au développement et au volet construction. « Ils ont vraiment su développer leurs compétences respectives au fil du temps, tout en se rejoignant sur les valeurs. C’est ça, leur force », résume Marie Pier.

Parmi ces valeurs, il y a la famille, justement. « Passer Noël ensemble a toujours été très important pour nous », insiste-t-elle. Les collègues essaient de ne pas trop parler de travail en famille, mais quand ça arrive, c’est correct aussi. « On a beaucoup de plaisir à partager ça avec tout le monde. Et ça reste une business très accessible : tout le monde va à l’hôtel, tout le monde mange au restaurant… C’est le fun d’avoir l’opinion des autres », justifie Marie Pier.

Celle-ci préfère à l’expression « entreprise familiale », qui a une petite connotation de mom-and-pop shop, celle de « famille en affaires ». Il reste que, chez les Germain, travailler ensemble n’est pas une obligation, soulignent les deux cousins. C’était plutôt « une suite naturelle » pour Hugo, qui est arrivé à la bannière après trois ans au service de Krispy Kreme. « On n’élève pas nos enfants en leur répétant qu’ils se joindront à la bannière un jour, conclut Marie Pier. Nos parents ne nous l’ont jamais imposé non plus ; ça a toujours été un choix. »

Les Maltais : la famille Dooly’s

« Quand mon grand-père était aux manettes, on faisait nos fêtes ici, surtout pour le Premier de l’an. » Louis-Charles Maltais, 31 ans, propriétaire du Dooly’s Ste-Foy Duplessis, à Québec, est la troisième génération des Maltais à gérer l’entreprise depuis 1997. « Petit, je disais déjà que je voulais faire ça. » Le début de l’aventure familiale a commencé un peu par hasard. « J’ai voulu faire changement de la mécanique auto. J’en avais mon voyage… », confie Réal Maltais, 83 ans. Ami d’un gérant de salle de billard, il est tombé dedans sur le tard, à 57 ans. Une opportunité.

Pour « apporter » au commerce, le grand-père devient franchisé Dooly’s en 2002. « C’était quand même une bonne idée. Si on regarde aujourd’hui, les petits commerces sont tous regroupés. Dans le temps, on était un peu des précurseurs », lance Yves Maltais, 59 ans, qui a repris le Dooly’s de son père en 2008 après avoir quitté une « belle situation » en tant qu’ingénieur.

« Même si la décision a été difficile, ce changement de vie a été mon choix ; mon père ne m’a pas forcé, rapporte Yves. Tout entrepreneur rêve de garder son commerce dans la famille. » Malgré des amplitudes horaires beaucoup plus importantes, il savait dans quoi il embarquait, et l’idée d’avoir sa propre affaire l’a séduit.

« Chacun apporte sa force »

L’avantage du travail en famille, c’est que la passation se fait en douceur. « Je l’appelais quand j’en avais besoin, surtout au début ; mais ça a duré plusieurs années », confie le père de Louis-Charles, qui a optimisé la comptabilité du Dooly’s en mettant en place des outils informatiques plus performants. « C’est sûr que mon bagage d’ingénieur m’a aidé, confie Yves. Chacun apporte sa force. »

Louis-Charles avait 15 ans lorsque son père a repris le Dooly’s. Ce dernier a anticipé. « Je lui avais mis des contraintes », se souvient Yves. Il n’était pas réticent à ce que son fils reprenne l’affaire, comme il l’avait fait lui-même de son père, mais il voulait que son fils ait un minimum de formation. Après des tergiversations, Louis-Charles obtient un bac en administration et commence par travailler ailleurs qu’au Dooly’s, qu’il aime pourtant énormément. « Je n’ai pas vraiment eu le choix », note le fils. « Le deal, c’était que je lui dise lorsqu’il serait prêt ; on pourrait alors amorcer la passation ensemble » , raconte son père. En 2019, Louis-Charles était mûr.

Un attachement à vie

Comme 11 ans auparavant, la reprise s’est faite progressivement entre père et fils. « Au début, je suis resté en retrait », explique Yves. « Il y a aussi un sentiment d’attachement : c’est partie prenante de la vie de chacun », pense de son côté Louis-Charles, qui raconte que son grand-père venait encore travailler les dimanches pour jaser avec les clients.

« C’est peut-être un peu trop, parfois, réfléchit Yves. Je pense qu’on a cet aspect critique, et même si on veut donner des conseils, on en fait trop. » Un projet d’agrandissement du restaurant étant en cours, les plans de construction et les discussions avec le franchiseur se font en famille. Assis entre son grand-père et son père, Louis-Charles tourne la tête à droite, puis à gauche. « J’ai tout de même un devoir de réussite », rit-il.

Quelques familles de l’hôtellerie québécoise

• Les Girard (Château Laurier, Québec)
• Les Antonopoulos (Groupes Gray Collection et Corner Collection)
• Les Milot (Le Dauphin de Drummondville)
• Les Robitaille (Hôtels JARO)
• Les Rioux (Hotel Riotel)

Quelques familles de la restauration québécoise

• Les Abbatiello (Pizza Salvatoré)
• Les Wolfe (Mandy’s)
• Les Papagiannis (Restaurants Lafleur)
• Les Martin (Restaurants Saint-Hubert)
• Les Benny (Restaurants Benny&Co.)

Les familles sont une partie importante de l’industrie. Nous en citons quelques-unes, mais nous reconnaissons le travail de chacune d’entre vous.

Course à pied, cuisine végane, guide Michelin : on a discuté à bâtons rompus avec Dominique Roy, chef originaire de Gatineau et aujourd’hui associé du restaurant Eleven Madison Park, à New York.

Dominique Roy arrive un peu en retard à l’entrevue. Il s’excuse : il est très occupé par le changement de menu de son restaurant, qui vient de lancer sa carte de printemps. Artichauts, asperges vertes, betteraves jaunes… Depuis sa réouverture après la pandémie, les légumes règnent en maître au Eleven Madison Park, qui propose désormais un menu sans aucun produit d’origine animale. Un changement audacieux pour le restaurant new-yorkais, premier établissement exclusivement végane de l’histoire du Michelin à être triplement étoilé.

Le « EMP » – comme l’appelle Dominique Roy – a remporté en 2017 la première place du World’s 50 Best Restaurants et il arbore ses trois macarons depuis 2012. Mais en 2020, la pandémie frappe et tous les restaurants ferment. Le chef propose alors son aide à l’un de ses amis, fondateur de l’OBNL Rethink Food, qui apporte des repas aux jeunes démunis. L’association allait dans les restaurants récupérer des restes alimentaires et épluchures, qu’elle cuisinait ensuite.

Alors que les besoins augmentent dans la foulée de la pandémie, le EMP et d’autres établissements rallument leurs fourneaux. « Pendant un an et demi, on a transformé notre cuisine pour préparer des plats destinés aux gens démunis et aux travailleurs de la santé. On faisait jusqu’à 6000 repas par jour », se souvient le chef, qui n’était accompagné au départ que de son associé Daniel Humm et d’une cheffe pâtissière. « Par la suite, on a pu embaucher une équipe de 10 personnes, qui a grossi jusqu’à 30 employés. On a fait un million de repas cette année-là. »

Virage végane

La pandémie a aussi poussé l’équipe à revoir sa façon de travailler. « Pendant cette période, on s’est vraiment questionnés sur le type de restaurant qu’on voulait rouvrir, raconte Dominique Roy. Ça faisait déjà plusieurs années qu’on voulait changer, qu’on parlait de supprimer certains produits comme le caviar. On avait atteint un très haut niveau, mais notre style de cuisine et notre format du menu restaient assez classiques. La fermeture était l’occasion de faire un changement radical. On a donc pensé à éliminer les poissons et les viandes. De là, on s’est dit : "Pourquoi ne pas être véganes ?" »

Le choix a été motivé non seulement par le fait qu’il permet de pousser la créativité en cuisine, mais aussi parce que le régime végane est meilleur pour la santé et pour la planète, souligne le chef, qui mange désormais des repas sans produits d’origine animale de cinq à six jours par semaine. « On sentait fort que c’était la bonne chose à faire. »

La transition ne s’est cependant pas faite sans inquiétude. « Je n’avais jamais cuisiné comme ça avant. C’était épeurant, confie-t-il. Je me demandais si on allait pouvoir faire des plats aussi bons qu’avant, si on allait pouvoir retrouver l’engouement qu’on avait avec nos anciens plats signature. » L’équipe jette les recettes avec lesquelles elle travaillait depuis 15 ans et recommence à zéro autour d’une nouvelle vision basée sur les végétaux.

« Je me suis rendu compte que certains produits ou ingrédients ne sont pas nécessaires pour créer des plats délicieux et luxueux – la crème, le beurre, le bouillon de volaille… On a réappris à faire des bouillons, et on arrive aujourd’hui à préparer des sauces onctueuses, umami et avec de la rondeur sans produit animalier, assure-t-il. Il y a tellement de légumes ou de grains qui ne sont pas assez utilisés ! Ça a changé ma vision de la cuisine. Si j’ouvrais un autre restaurant demain, il resterait à 90 ou 95 % végane. »

Prendre des risques

Quand l’EMP a rouvert il y a trois ans, c’était donc avec un nouveau menu complètement végane, qui change depuis chaque saison. Dès la réouverture, le restaurant a affiché complet pour les six mois à venir. En 2024, avec 12 menus véganes au compteur, il a reçu ses étoiles Michelin pour la troisième année consécutive. « On a donc vraiment réussi », affirme Dominique Roy.

Ça n’a pourtant pas été si facile, au début. Certains habitués n’étaient pas prêts à payer ce prix pour « ne manger que des légumes », et quelques critiques ont affirmé que ce virage était une lubie qui ne durerait pas. Depuis, la clientèle a changé : elle est notamment plus jeune et « très excitée à l’idée de manger complètement végane ». Et les anciens fidèles commencent tranquillement à revenir, y compris certains sceptiques. Le restaurant est aujourd’hui plus occupé que jamais. Pour le chef, le secret de ce virage réussi a été de savoir prendre un pas de recul sur la cuisine, et surtout d’oser faire quelque chose que les autres ne seraient pas prêts à faire.

Prendre des risques, c’est un peu ce que Dominique Roy a fait il y a huit ans lorsqu’il a pris un autobus avec une valise depuis Gatineau pour se rendre à New York. Diplômé de l’École hôtelière de l’Outaouais, il avait déjà travaillé dans quelques grandes maisons en Europe (Maaemo en Norvège, Mirazur en France) et fait de la compétition, et voulait continuer à se dépasser et à apprendre. « Malheureusement, il n’y avait pas d’étoilé au Canada à l’époque, regrette le chef. Les Michelin, c’est vraiment quelque chose de spécial qui aide les restaurants à se dépasser. Je voulais ça. »

Il va donc frapper à la porte du Eleven Madison Park. Là, il se fait offrir un emploi à l’issue d’une journée de stage. Il est ensuite promu sous-chef, avant de passer deux années à la recherche et au développement pour créer les plats du restaurant et ceux des autres établissements du groupe (le NoMad, notamment). Après la pandémie, il devient chef, puis associé en 2023.

Le plafond montréalais

Le jeune trentenaire se plaît certes beaucoup dans la Grosse Pomme, mais il garde une affection toute particulière pour le Québec, notamment Montréal et « sa scène culinaire exceptionnelle ». « Quand je dis que je suis québécois, la première chose dont les gens me parlent, c’est à quel point les restaurants sont délicieux et cools. On n’a rien à envier à ailleurs en matière de créativité, de qualité, de produits… »

Si la métropole québécoise n’a pas encore décroché d’étoile, au contraire de sa voisine ontarienne, c’est une question d’argent, estime le chef. « Quand tu as trois macarons sur ton menu, les gens sont prêts à payer un prix plus élevé, et ça fait en général une grosse différence pour les restaurants gastronomiques. Si tu doubles le prix de ton menu, tu vas être capable de faire deux fois plus : produits plus chers, plus grosse équipe, etc. Mais il y a un plafond dans ce que la clientèle montréalaise est prête à payer. Si on compare le prix de ses menus dégustation avec ceux de Toronto, ça n’a rien à voir ; c’est du quitte au double. »

Dominique Roy ne parle plus aujourd’hui d’ouvrir un restaurant au Québec, comme il l’évoquait par le passé. Il a adoré vivre à Montréal et il aime tout autant la province, mais il dit désormais se sentir « à la maison » à New York. « J’ai des projets pour les quelques prochaines années. Je suis très heureux ici, pour le moment. Mais… sait-on jamais ? »

Ce qu’il doit à New York, c’est surtout sa collaboration avec Daniel Humm, son partenaire au EMP, avec qui il cuisine, court plusieurs fois par semaine (voir encadré) et voyage de par le monde pour assister à des événements culinaires… « J’ai eu la chance d’avoir travaillé avec plein d’excellents chefs, mais le mentorat avec Daniel a été vraiment spécial. Lui et moi, on est très similaires, confie-t-il. Ces dernières années ont été les plus importantes et marquantes de toutes. J’ai toujours rêvé d’avoir mon restaurant à moi ; mais là, c’est plus grand que ce dont j’aurais osé rêver. »

Et Make it Nice, la compagnie derrière EMP, a de nouveaux projets en préparation : si le groupe a rapetissé pendant la pandémie pour se concentrer sur son restaurant phare, il veut maintenant grandir. En parallèle, Dominique Roy a à cœur de communiquer autour du végétalisme.

« Les gens pensent qu’on a pu devenir végane parce qu’on est le Eleven Madison Park et que nos menus sont très chers, mais que ce n’est pas à la portée de tous les restaurants. Nous, on veut démontrer le contraire. On veut faire connaître et partager ce qu’on fait, nos façons de cuisiner… Ça passera peut-être par un livre de recettes, par exemple. On mène beaucoup de projets pour atteindre cet objectif : rendre la cuisine végétale de plus en plus accessible, à de plus en plus de monde. »•

COURS, CHEF, COURS !

Il y a six ans, Dominique Roy a commencé à faire de la course à pied à un rythme soutenu. Et il voit beaucoup de parallèles entre la cuisine et le sport – surtout quand on pratique les deux à un haut niveau. « La course m’a vraiment aidé à grandir. Comme en cuisine, il faut réussir à se pousser et apprendre à être confortable dans des situations inconfortables », résume le chef. Travailler au EMP lui demande beaucoup de discipline, d’organisation, d’entraînement et de focus.

On lui demande souvent comment il arrive à courir aussi intensément et à faire des marathons malgré son horaire de travail très prenant. « Pour moi, c’est l’inverse : je ne pourrais pas faire tout ça sans pratiquer la course à pied, répond-il. Réussir à performer en cuisine avec le stress et le peu de sommeil qui va avec, ça demande de prendre soin de soi et de son mental. Moi, j’ai besoin de mon entraînement physique pour être un meilleur chef. »

Dominique Roy pourrait être qualifié d’hyperactif. Pour réussir à aller loin en cuisine, il faut certes être énergique et aimer les environnements intenses. Être hyperactif peut aider, mais il faut surtout aussi, selon le chef, être positif et très, très passionné… Un peu comme en sport, finalement.

Voilà déjà un an que nous avons transformé nos façons de faire en confiant la totalité de nos ventes à notre équipe interne. Depuis 2023, c’est donc une seule et même équipe de représentants qui s’occupe tant de notre clientèle de la vente au détail que de celle des HRI. Quand nous avons conçu cette nouvelle approche commerciale, nous avions en tête des objectifs clairs. Eh bien, nous pouvons maintenant vous dire que nous les avons atteints !

Puisque nous faisons désormais directement affaire ensemble, nous avons pu créer en un an une superbe proximité avec vous. En effet, notre division de la production, notre service d’approvisionnement et notre équipe de vente se côtoient au quotidien. Résultat ? Une meilleure circulation de l’information sur les enjeux de production, la disponibilité et les innovations. Bref, tous les suivis sont maintenant extrêmement rapides et efficaces, et vous êtes nombreux à vous en réjouir.

Une équipe encore plus à l’écoute

Vous gérez un restaurant, un supermarché, un commerce de quartier, une maison d’enseignement ou une autre institution ? En échangeant avec vous sans intermédiaire, nous sommes mieux outillés pour cerner rapidement vos besoins et vos attentes. Nos spécialistes savent écouter et vont vous aider à élaborer un assortiment de desserts répondant parfaitement aux attentes de votre propre clientèle et aux tendances actuelles.

Nous pouvons même, en collaboration, développer ensemble des produits sur mesure parfaitement adaptés à vos exigences. À vrai dire, nous l’avons déjà fait à quelques reprises, cette année, par exemple en développant notre nouvelle gamme Signature qui comprend des desserts servis dans les établissements haut de gamme, comme notre Croustillant camerise et mascarpone et notre Mi-cuit au citron. Un désir a été exprimé : nous l’avons réalisé !

Pour atteindre nos ambitieux objectifs, nous avons accueilli de nouveaux membres dans notre équipe au fil des mois. Nous sommes d’ailleurs fiers d’annoncer que l’Outaouais dispose désormais de son représentant attitré, installé depuis peu sur place. Sa présence physique dans la région va simplifier les échanges, favoriser les rencontres et personnaliser encore plus le service qui y est offert.

Avec sa nouvelle structure de ventes en place, Martin Dessert a le vent dans les voiles. Nous envisageons même de nous lancer vers de nouveaux horizons en explorant non seulement les marchés du reste du Canada, mais également celui des États-Unis.

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Après plus de 25 ans endormi entre les murs du Centre Eaton à Montréal, Le 9e s’est refait une beauté dans son style originel, imaginé par l’architecte français Jacques Carlu en 1931. Visite guidée de ce lieu qui accueille de nouveau un restaurant.

Neuvième étage. À peine sorti de l’ascenseur, on est plongé dans les années 1930. Du sol au plafond, le large foyer-promenoir menant au bar revêt les apparats de l’époque. Le parquet en marqueterie de chêne lustré et les marbres muraux en témoignent.

Installé dans un bâtiment classé immeuble patrimonial en août 2000 et laissé vacant depuis 1999, Le 9e se devait de retrouver son look d’autant. « Valoriser ce patrimoine en décrépitude, c’était véritablement le défi du projet », assure Jimmy Levesque, responsable du chantier de rénovation qui a duré plus d’un an et demi. Tous les matériaux d’origine ont été conservés pour redonner vie à cet endroit emblématique du centre-ville de Montréal.

« Montrer la magie de cet espace »

Le majestueux bar de forme ovale fait le lien entre les promenoirs et la Grande Salle. Conçue à la manière de la nef du célèbre paquebot Île-de-France, qui naviguait entre les deux continents à l’époque, cette dernière conserve son rôle en accueillant des spectacles, des expositions et des événements privés. Sa hauteur d’environ 35 pieds impressionne. Aux extrémités, au-dessus des fontaines (non fonctionnelles), les peintures murales d’Anne Carlu, épouse de l’architecte, dominent l’espace. Des hauts-reliefs viennent couronner le tout.

« Dans un lieu comme celui-là, il faut se mettre en deuxième position, estime Georges Drolet, architecte au cabinet EVOQ Architecture et collaborateur du projet. Il a fallu comprendre quelles étaient les idées de l’architecte de l’époque et les respecter. On est petit à petit arrivé à montrer la magie de cet espace tel que Calu l’avait imaginé dans son ensemble, pour le plaisir des Montréalais. » Mélange entre art déco et paquebot, Le 9e fait de nouveau voyager.

L’espace comprend le restaurant Île-de-France qui compte 120 places, ainsi que des salles privatives, soit le Salon Argent et le Salon Or, situés dans deux alcôves de la Grande Salle. Elles peuvent accueillir 20 personnes chacune. Un bar qui sert des cocktails ainsi qu’un café situé au rez-de-chaussée de l’immeuble complètent l’offre. Au maximum de sa capacité, Le 9e nouvelle génération peut accueillir environ 500 personnes.

Côté cuisine

Après être passé par les cuisines du McKiernan et du Park à Montréal et avoir dirigé son propre restaurant, le Hopkins, le chef exécutif Liam Hopkins est aux fourneaux du nouveau restaurant Île-de-France, épaulé par le directeur culinaire Derek Dammann, venu de Maison Publique. Les deux cuisiniers proposeront une offre gastronomique inspirée du menu de l’établissement d’origine, assorti des tendances actuelles. Pour les cocktails, Andrew Whibley du Cloakroom et du Bar Dominion prend les shakers en main. Dominique Jacques, du Melk, s’est joint à l’espace café.

Débordant du cercle des amateurs de piments forts, la passion pour le piquant gagne désormais le consommateur moyen. Cette tendance de fond s’observe particulièrement chez les jeunes, transformant lentement mais sûrement l’offre culinaire nord-américaine.

S’éloignant des saveurs des cuisines françaises et anglaises sur lesquelles s’appuie l’identité culinaire québécoise, l’épicé et le piquant sont de plus en plus présents dans nos assiettes. Au point que Sylvain Charlebois, professeur titulaire à l’Université Dalhousie et directeur scientifique du Laboratoire de sciences analytiques en agroalimentaire, a voulu mesurer le phénomène.

« On a inclus une question là-dessus dans une étude portant sur les habitudes alimentaires des Canadiens, que l’on a menée en avril 2023, puis à nouveau en mars 2024. L’année dernière, 51% des répondants disaient manger du piquant au moins une fois par semaine, et 12% disaient en manger chaque jour. Cette année, on se retrouve avec 18% des gens qui mangent piquant tous les jours ; on voit que la tendance augmente », indique le professeur.

Son analyse du phénomène le porte à penser que les jeunes sont particulièrement attirés par les saveurs piquantes et épicées, influencés à la fois par les réseaux sociaux et par l’offre alimentaire de plus en plus variée. « Leur curiosité les porte à essayer de nouvelles choses. L’immigration pousse aussi le pourcentage à la hausse, car il y a beaucoup de gens qui arrivent de pays où les mets sont beaucoup plus épicés », commente-t-il.

Le piment fort, originaire d’Amérique du Sud où il est utilisé depuis la nuit des temps, semble vouloir conquérir le monde. Très présent dans les cuisines asiatiques et indiennes, il est aussi utilisé en Afrique et au Moyen-Orient, parfois directement dans les plats, ou en accompagnement sous forme de sauces piquantes. Habanero, jalapeño, poblano, cayenne… Ses multiples variétés contiennent autant de nuances de saveurs que d’intensité de piquant.

La sauce piquante sur la table, une tradition

La sauce Tabasco, fabriquée aux États-Unis, et la sriracha, sauce présente sur toutes les tables de restaurants asiatiques, ont certes contribué à démocratiser le piquant auprès des clientèles nord-américaines dans le dernier siècle. Certains restaurants se sont également mis à commercialiser leur propre sauce piquante afin de permettre aux consommateurs de recréer le goût du restaurant à la maison. Les clients réguliers et les collectionneurs de sauce piquante, qui s’en constituent de véritables bibliothèques, viennent se procurer ces produits avec bonheur.

« Ça me touche de voir les gens revenir chercher notre sauce piquante. C’est un produit fait maison et de grande qualité, dont nous sommes fiers, confie Sandra Ferreira, des restaurants montréalais Ferreira et Campo. Dans la cuisine portugaise, les plats ne sont pas nécessairement épicés, mais il y a toujours une bouteille de sauce piquante sur la table ; c’est la tradition. »

En plus d’avoir des fonctions antibactériennes et antiparasitaires très utiles dans les pays tropicaux, le piment contribue à renforcer le système immunitaire et prévient le cancer et les maladies cardiovasculaires grâce à la capsaïcine, cette molécule qui provoque la sensation de brûlure et de chaleur. Ces vertus, autant que les sensations fortes qu’il procure, sont recherchées par des chiliheads, ces passionnés qui fréquentent les concours de dégustation et festivals consacrés au piment.

« Le piquant va entrer de plus en plus dans la gastronomie »

Il y a là un phénomène que le cinéaste Julien Fréchette, fondateur de l’entreprise de sauces piquantes La Pimenterie, a voulu explorer en 2021 dans son film Chiliheads, fous de piments forts, dans lequel il parcourt le monde à la rencontre de passionnés et de spécialistes à la recherche du piment le plus fort au monde. « Le piment fort vient jouer dans notre tête, au point qu’on devient un peu fou. C’est paradoxal, parce que ça fait mal et ça fait du bien en même temps, mais cette recherche de sensations est un besoin fondamental de l’humain. »

Depuis qu’il a fondé La Pimenterie il y a huit ans, Julien Fréchette a créé une quarantaine de sauces piquantes, inspirées de traditions culinaires des quatre coins du monde. L’automne dernier, il a lancé la Boîte Challenge, qui propose un assortiment de sauces allant de la plus douce à la plus forte. L’idée lui est venue devant l’émission américaine Hot Ones, où les invités doivent répondre à des questions en dégustant des ailes de poulet piquantes..

« Cet engouement pour le piquant est une tendance qui vient du consommateur et à laquelle les entreprises s’adaptent. Ce n’est pas une mode : c’est vraiment une transformation culturelle. Je pense qu’on verra le piquant entrer de plus en plus dans la gastronomie », dit-il.

Maria-José de Frias et sa fille Zoya ont ouvert le restaurant Virunga à Montréal en 2016. Leur cuisine panafricaine utilisant des produits du terroir québécois intègre des piments dans toutes les assiettes, de l’entrée au dessert. « J’arrivais de Bruxelles, où j’avais constaté à quel point les Européens avaient peur du piquant. Ici, je fais la cuisine exactement comme au pays. C’était ça, la bonne surprise, en arrivant ici : on est pareils ! C’est la beauté des Québécois que d’être ouverts à tout. Ils goûtent avant de décider si c’est bon ou pas. C’est comme ça qu’on s’enrichit. »

La disponibilité des ingrédients a grandement évolué ces dernières années, observe David Angus Ferguson, qui a ouvert en 2018 le restaurant Gus, dont le menu offre une cuisine française agrémentée de piments forts. « Je suis arrivé ici de Toronto il y a une vingtaine d’années et, à l’époque, il était difficile de trouver des piments forts. Aujourd’hui, on trouve de tout au marché Jean-Talon. »

Onglet de bœuf mariné avec sauce au piment chipotle, soupe à l’oignon au piment guajillo… Chez Gus, le piment est mis en valeur partout, explique David Angus Ferguson. « J’utilise les piments frais ou séchés pour leurs nuances de saveurs, et pas seulement pour le piquant. Au début, je devais expliquer les ingrédients aux gens. Mais maintenant, je vois qu’ils les connaissent, surtout les moins de 35 ans. Ils sont très confortables avec le piquant, parce que la cuisine de rue a changé. Ils mangent de tout. »

Au menu de la restauration rapide

Plusieurs chaînes ont décidé de surfer sur la vague. St-Hubert a inscrit le poulet piri-piri à son menu courant, tandis que McDonald’s a créé le McCroustillant, un sandwich au poulet garni de sauce habanero. Dans leur cuisine-laboratoire, les cuisiniers d’A&W développent des recettes à partir des tendances qu’ils observent sur les réseaux sociaux, avant de les tester en restaurant. Récemment, c’est le mouvement pickle girl, où les gens témoignent de leur passion pour les cornichons, qui a attiré leur attention et inspiré la création du Mama Burger et du Buddy Burger cornichons et aneth épicé.

À l’écoute de sa clientèle, A&W a créé le Buddy Burger piri-piri en réponse à la forte présence culturelle de la communauté d’Asie du Sud au Canada, raconte Stéphan Bisson, directeur marketing Québec pour la chaîne. « Beaucoup de nos invités de cette communauté faisaient des demandes de modifications de nos burgers pour que ce soit plus à leur goût. » La bannière a donc créé ces burgers épicés inspirés par leur menu hack, qui consiste à remplacer la galette de bœuf par des patates hachées. Cet article a connu un fort succès auprès des amateurs de piquant et de burgers végétariens. 

« À l’heure actuelle, le piquant gagne en popularité. Face à cet intérêt grandissant, il est clair qu’il va garder une place importante dans notre menu, affirme Stéphan Bisson. Les saveurs épicées ont des profils très variés et sont interprétées de multiples façons à travers les cultures, ce qui offre un terrain de jeu que nous pourrons explorer pendant encore de nombreuses années. »

Dans une société où l’alimentation saine prend une importance croissante, le gras, le sucre et le sel, amis du goût, sont plutôt considérés comme des ennemis de la santé. Alors que les clients désirent en consommer moins, les restaurateurs n’ont pas vraiment le choix et doivent leur proposer des menus qui vont dans ce sens.

Les restaurateurs sont contraints d’être de plus en plus transparents et de dévoiler les aliments qu’ils utilisent pour répondre à une clientèle curieuse de savoir exactement ce qu’elle mange. Des efforts à ce chapitre ont notamment été réalisés par les chaînes de restauration ces dernières années : des Rôtisseries St-Hubert aux restaurants de déjeuners Cora, en passant par les restaurants grecs Au Vieux Duluth, de très nombreuses chaînes affichent maintenant les valeurs nutritives de leurs plats sur leur site web.

La Cage – Brasserie sportive est du nombre. Il y a 15 ans déjà qu’elle collabore avec une diététiste pour évaluer les calories de ses plats, et surtout pour connaître les dangers d’allergies qu’ils comportent. Aujourd’hui, tous les plats et leurs différentes déclinaisons sont disséqués en protéines, glucides, fibres, sucre, gras, fer, calcium et sodium. « On donne beaucoup plus d’information qu’avant. On sait que manger santé, c’est quelque chose que les clients regardent », mentionne Émilie Santerre, directrice principale du marketing et des communications à La Cage.

Pour s’adapter à cette nouvelle tendance, les brasseries sportives ont d’ailleurs effectué une transformation en profondeur de leur menu. « On s’est dit : pourquoi ne pas s’ouvrir à tous ? On a donc essayé de garder le cœur de ce qu’était notre menu, soit les hamburgers et ailes de poulet – nos meilleurs vendeurs –, tout en offrant des ingrédients plus frais », explique Émilie Santerre.

Le menu de la chaîne change désormais quatre fois par an, selon les saisons. « On utilise des aliments locaux. Tous nos produits sont faits maison, dans les restaurants de la chaîne, et non pas envoyés d’un entrepôt central. Les tartares sont coupés sur place, les sauces sont faites sur place », énumère le chef corporatif de La Cage, Denis Dupuis. Ces changements n’ont apporté que du positif, assure Émilie Santerre : « Nos clients nous parlent de la qualité de ce qu’on sert. Ils se déplacent pour ça. »

Améliorer la qualité nutritive

À l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec (ITHQ), on se préoccupe également de ce que servent les restaurants. Et on leur propose actuellement un service gratuit : le Service d’accompagnement en amélioration de la valeur nutritive des aliments au menu. Financé par le ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec (MAPAQ) dans le cadre de la Politique bioalimentaire que le gouvernement a adoptée en 2018, ce service fait l’objet d’un projet pilote de deux ans qui prendra fin en mars 2025.

Dirigé par des nutritionnistes, un technologue alimentaire, des chefs et une professeure en science des aliments, il vise à analyser le menu d’un restaurant donné et à cibler jusqu’à trois plats dont on pourrait améliorer les qualités nutritives. On tente aussi d’élaborer un menu constitué d’aliments locaux, tout en gardant un prix concurrentiel. « On veut diminuer l’apport en sel, en gras et en sucre des plats et augmenter leur apport en fibres. Mais on veut aussi qu’ils aient un goût savoureux », précise Mélanie Bergeron, directrice du Centre d’expertise de l’ITHQ.

Le programme permet ensuite à l’équipe d’adapter les nouvelles recettes pour les standardiser et les rendre exploitables dans un contexte commercial. Douze chaînes de restaurants et opérateurs de cafétérias ont été sollicités pour former la première cohorte, et trois ont décidé de participer au projet : Toujours Mikes, Madisons Restaurant & Bar et Coopsco, réseau d’une centaine de cafétérias en milieu scolaire. Ils termineront très bientôt les quatre à six mois de participation prévus.

« On va bientôt entrer en analyse de ce qui a été accompli, puis on va faire un autre appel d’intérêt. Les entreprises désireuses de participer peuvent nous écrire via notre site web », note Mélanie Bergeron. Pour le moment, seules de grandes entreprises ont été sollicitées. « On voulait toucher le plus de consommateurs possible, avoir le maximum de portée. On préférait une entreprise servant 3000 personnes par semaine plutôt que 300, mentionne Marie-Josée Denis, chargée de projet. On voulait aussi faire du travail de substance. Il fallait qu’il y ait un défi, une belle transformation visible ; on ne voulait pas seulement améliorer une vinaigrette… »

Selon elle, c’est d’abord la quantité de sel ajoutée à leurs repas qui préoccupait les trois participants au programme. « La première porte d’entrée a été le sel. Mais en analysant leurs plats, on se rendait compte que certains n’en contenaient pas tant que ça, et que c’est plutôt autre chose qu’on devait travailler. »

L’ITHQ espère déjà que l’expertise qu’elle est en train de développer puisse être transmise de façon permanente. « Notre but est que ce service perdure. On a l’impression qu’il va créer un effet d’entraînement. Si c’est le cas, même sans subventions, on pourrait ouvrir la porte à une forme de service-conseil », souhaite Mélanie Bergeron.

Des coûts élevés pour les indépendants

Le programme aurait cependant un prix que tous ne pourraient pas se permettre. La directrice du Centre d’expertise de l’ITHQ estime les frais d’accompagnement à 25 000 $. À cela s’ajoutent des coûts pour le restaurateur, qui doit mobiliser une équipe, lui accorder du temps pendant et après l’accompagnement, et ensuite pour effectuer les changements du menu et la formation des cuisiniers.

C’est justement le manque de moyens financiers et de temps qui expliquent que peu, ou même aucun, de petits restaurateurs indépendants affichent la valeur nutritive de leurs plats malgré l’engouement des clients pour cette information, croit Linda Girolamo, propriétaire de la Pizzeria Napoletana, située dans la Petite-Italie à Montréal. « On a vu il y a quelques années que la tendance allait vers ça. On y a réfléchi, mais pas plus qu’il ne le faut. Il y a beaucoup de frais associés, et en tant que restaurateurs indépendants, on n’a pas le temps. On fait tout : on reçoit les clients, on est dans la cuisine… Avec la pénurie d’employés depuis la COVID, je fais même la plonge certains soirs. »

La restauratrice est d’ailleurs persuadée que l’absence de mention des valeurs nutritives dans son menu indiffère la clientèle de son petit restaurant familial. « Les grandes chaînes les affichent parce qu’elles ne servent pas de produits à l’état naturel et elles sentent le besoin de rassurer leur clientèle. Mais la nôtre a confiance en ce qu’elle mange ; elle sait que tout est fait sur place. On fait nos pâtes fraîches, nos pâtes à pizza, notre sauce tomate, on reçoit nos légumes tous les jours du marché Jean-Talon », dit-elle.

Qu’en est-il de l’importante source de calories que peuvent être les pâtes et la pizza ? « Il n’y a pas de mauvais aliments à manger. La pizza, ce n’est pas du fast-food. C’est très santé : ça apporte les quatre groupes alimentaires. Tout dépend de l’endroit où tu la manges », juge-t-elle. Elle en veut pour preuve beaucoup de clients réguliers en bonne santé. « J’ai des clients qui viennent cinq fois par semaine depuis 30 ans. Francis, entre autres, a un corps parfait ! »

Comme vous le savez peut-être déjà, une nouvelle technologie est appelée à remplacer les modules d’enregistrement des ventes (MEV) physiques dans l’industrie de la restauration.

En effet, le MEV-WEB est dorénavant intégré dans les systèmes d’enregistrement des ventes (SEV ou POS en anglais) et devait être utilisé dans tous les restaurants ayant ouvert leurs portes après le 31 octobre 2023. Pour les restaurants en exploitation avant cette date, le calendrier d’implantation vous donne jusqu’au 31 mai 2025 pour vous équiper. Pas de panique, donc ! L’ARQ a d’ailleurs noué
un partenariat avec Colossal Cloud POS, une entreprise dont les SEV sont certifiés et prêts pour le MEV-WEB (voir ci-contre pour tous les avantages exclusifs aux membres ARQ).

Du côté des nouveaux restaurants, pas de panique non plus, puisque la dispense pour un nouvel établissement de restauration de l’obligation d’utiliser un SEV certifié a été prolongée jusqu’au 30 juin prochain. Elle était initialement accordée jusqu’au 29 février dernier, mais Revenu Québec a fait l’annonce d’une nouvelle prolongation à la veille de l’échéance.

Il s’était passé la même chose à l’automne dernier à la suite de discussions entre Revenu Québec et l’ARQ faisant le constat qu’un seul fournisseur était certifié.

DISPENSE TEMPORAIRE SOUS CONDITIONS
La dispense temporaire de l’obligation d’utiliser un SEV certifié, ainsi que de transmettre les renseignements exigés à Revenu Québec via le MEV-WEB, doit cependant se faire dans certaines conditions :

• Le SEV dont le nouvel exploitant entend munir l’établissement n’est pas encore certifié, mais celui-ci est inscrit auprès de Revenu Québec en vue d’obtenir sa certification ;

• Le SEV certifié qu’a choisi l’exploitant ne peut être installé en raison de délais d’installation hors de son contrôle.

Cette dispense est donc prolongée jusqu’au 30 juin 2024, inclusivement, ou exceptionnellement jusqu’à la certification du SEV choisi si elle survient après cette date. Le tout nécessite l’approbation de Revenu Québec.

En clair, si vous ouvrez un restaurant au cours des prochaines semaines et que votre SEV n’est pas encore certifié, pas de panique, vous pourrez faire valoir une dispense à condition de répondre à certains critères, notamment :

• Être inscrit aux fichiers de la TVQ et de la TPS, et détenir des numéros d’inscription valides ;

• Être inscrit au fichier de la facturation obligatoire de Revenu Québec et détenir un code d’autorisation valide ;

• Informer Revenu Québec que le SEV dont vous entendez vous munir n’est pas encore certifié ou disponible pour une installation en précisant le nom du SEV. Ce SEV doit être inscrit auprès de Revenu Québec en vue d’obtenir sa certification ;

• Informer Revenu Québec de tout changement.

Cette dispense n’enlève en aucun cas l’obligation de remettre une facture contenant les renseignements prescrits en tout temps à vos clients.

Vous pouvez consulter le site Web de Revenu Québec pour en apprendre davantage sur les modalités relatives à la dispense. Vous pouvez également communiquer avec leur service à la clientèle à l’un des numéros suivants :

• 418 652-6014 (région de Québec)
• 514 287-2014 (région de Montréal)
• 1 855 271-0519 (sans frais)

Notez qu’il est essentiel et indispensable d’appeler Revenu Québec pour bénéficier de cette dispense.

PROGRAMME D’ACHATS PRIVILÈGE PLU$ Économisez gros !

Depuis 2006, le Programme d’achats Privilège Plu$ (PAPP) de l’ARQ offre aux membres participants des prix avantageux ainsi que des ristournes supplémentaires garanties sur leurs achats alimentaires. C’est simple : plus vous participez, plus vous économisez ! Au cours de la dernière année, les membres participants ont reçu, en moyenne, une ristourne de 3 000 $ grâce à leurs achats réalisés auprès de plus de 100 fournisseurs. Vous pourriez profiter d’un accès privilégié aux offres promotionnelles spontanées de nos partenaires et faire encore plus d’économies en vous joignant au Programme !

BIENVENUE À DELEGAT, UN NOUVEAU PARTENAIRE DE VIN !
Le Programme d’achats est fier de vous annoncer l’arrivée d’un nouveau partenaire : le producteur de vins Delegat, fabricant des vins Oyster Bay ! Distinguée deux fois au Best Worldwide Trophies London pour son sauvignon blanc et son chardonnay, la marque Oyster Bay est considérée comme le porte-étendard du style et du prestige des vins de la Nouvelle-Zélande. Les membres participants au Programme peuvent bénéficier de 7 % de ristourne et de prix compétitifs sur une sélection de produits incontournables de la marque Oyster Bay.

Afin de célébrer ce nouveau partenariat, en plus de la ristourne de base, les membres peuvent profiter d’un rabais supplémentaire sur leur sauvignon blanc, valide à la SAQ, jusqu’au 25 mai prochain. Laissez‑vous séduire par leurs produits haut de gamme et commandez-les dès aujourd’hui !
Pour en savoir plus, consultez-le restauration.org/delegat.

SERVICES AUX MEMBRES Colossale Cloud POS, une solution certifiée Revenu Québec pour le MEV-Web

Grâce à notre partenaire Colossale Cloud POS, les membres de l’ARQ profitent de l’un des logiciels de restauration, de bar et de vente au détail le plus innovant du marché. Cette solution de pointe permet aux entreprises de restauration d’optimiser leurs opérations
et d’élever l’expérience client, tout en maximisant les bénéfices. Le logiciel possède des fonctionnalités qui permettent un traitement des commandes plus rapide, une gestion efficace des stocks et bien plus encore.

En utilisant les services offerts par notre partenaire Colossale, les membres de l’ARQ peuvent bénéficier d’une ristourne fixe de 6 % sur leur forfait mensuel et le nombre de POS demandés !

Pour plus d’information, veuillez consulter le restauration.org/Colossale.

L’Association Restauration Québec (ARQ) publiait en octobre dernier Le pourboire au Québec en 2023, et les constats étaient éloquents quant aux changements touchant la rémunération des différents postes et les malaises ressentis par la clientèle. Les données compilées par l’ARQ révèlent que les cuisiniers spécialisés reçoivent enfin des salaires de 20,74 $ à 23,07 $ de l’heure, parfois même bonifiés par une part des pourboires qui s’approche des 5 $ de l’heure.

Contrairement à la croyance populaire et au message souvent diffusé dans les médias, les cuisiniers spécialisés et en repas-minute sont en fait payés au-delà du salaire minimum de 15,25 $. Par ailleurs, le salaire horaire minimum sans pourboire est passé en mai à 15,75 $ et, avec pourboire, à 12,60 $.

Les données compilées par l’ARQ permettent de constater que les serveurs et barmans récoltent les pourboires moyens les plus élevés (respectivement de 24,46 $ et 25,42 $ de l’heure), en plus de percevoir les salaires horaires les plus bas (14,17 $ et 14,10 $). Ils sont suivis par les gérants, qui obtiennent les salaires horaires les plus élevés du groupe (soit de 23,40 $, bonifié d’un pourboire de 15,96 $ de l’heure) et par les sommeliers, qui perçoivent un taux horaire moyen de 19,38 $, additionné d’un pourboire de 19,13 $ de l’heure.

Le tableau révèle également que le pourboire reçu par les cuisiniers de repas-minute est plus important que celui des cuisiniers spécialisés. En restauration-minute, il semble y avoir un partage plus équitable entre la salle et la cuisine, car le pourboire moyen du poste de caissier, qui est majoritairement en restauration minute, est de 7,07 $ de l’heure, comparativement à 5,98 $ pour un poste de cuisinier dans ce type d’établissement. Le graphique ci-contre illustre bien les fluctuations de la somme des salaires moyens additionnés du pourboire horaire, entre les différents postes.

On constate facilement l’écart qui sépare les salaires globaux des employés de service avec ceux des autres types de poste, notamment en cuisine. Si le partage des pourboires est de plus en plus fréquent, la redistribution vers la cuisine dans les restaurants ayant adopté une convention de partage des pourboires n’est que de 16% en moyenne, avec une médiane de 5% des pourboires.

L’enjeu du pourboire touche à la fois l’équité entre les travailleurs de la cuisine et de la salle à manger, ainsi que les gestionnaires. En effet, le tableau précédent fait ressortir le très faible écart salarial, incluant les pourboires, entre les postes de gérant et de serveur ou barman, ainsi que l’écart significatif entre ces derniers et les chefs de cuisine. En moyenne, les responsabilités supplémentaires de ces gestionnaires ne se reflètent pas dans leur revenu total lorsqu’il est comparé à celui du personnel de service.

À cet égard, le pourboire moyen des serveurs a crû de 40,3% entre 2019 et 2023 ; la croissance est de 30,4% pour les barmans, et de 60,1% pour les commis-débarrasseurs, à la même période. Cette hausse est supérieure à l’inflation moyenne au Canada, qui est de 14,7% pour la période 2019-2023.

Une telle hausse pourrait s’expliquer par plusieurs facteurs. Évoquons d’abord le fort déclin du paiement en argent comptant, puisque la coutume était de laisser en pourboire l’équivalent des taxes (TPS/TVQ), soit plus ou moins 15%. Depuis la pandémie, le paiement comptant a été largement remplacé par le paiement par carte. Les terminaux de paiement incluent les taxes dans le montant auquel le client ajoute le pourboire. Comme le démontre le tableau qui suit, une partie de cette hausse des pourboires de 40% dont profite le personnel de service pourrait provenir de la diminution du paiement comptant au profit des terminaux de paiement. De plus, la hausse récente des prix de vente, liée à l’inflation, contribue à expliquer cette hausse.

Les restaurateurs peuvent pourtant modifier les pourcentages de pourboire proposés par leurs terminaux de paiement. Sur plusieurs terminaux, ils peuvent aussi ajouter plus de choix (boutons) que ceux qui sont suggérés. Pourtant, seulement 28,4% ont apporté des modifications, et les 71,6% qui restent n’ont apporté aucune modification après avoir fait faire la programmation initiale proposée par l’installateur. Tout cela malgré la « fatigue du pourboire » ressentie par la clientèle et les coûts supplémentaires que l’augmentation des pourboires provoque en frais de transaction et charges sociales.

L’employeur ne peut pas récupérer les frais de transaction lorsqu’il remet les pourboires à ses employés. Un poste de serveur associé à un horaire hebdomadaire de 35 heures, 50 semaines par année et à 24 $ de l’heure en pourboires aura donc généré 42 000 $ de pourboires en un an. Les frais de transactions étant de 2%, l’entreprise débourse ainsi annuellement 840 $ par serveur.

Les choix affichés sur les terminaux influencent grandement les choix des clients qui désirent payer rapidement. La tentation est donc grande d’augmenter les pourcentages de pourboires suggérés, au bénéfice du personnel de service. Le rapport de l’ARQ fait état des pourcentages affichés et proposés par les modules de paiement dans les restaurants sondés.

La question se pose quant à la volonté des restaurateurs de « suggérer » un pourboire aussi élevé aux clients qui paient par carte, compte tenu des dépenses que ces pourboires élevés entraînent, tant en frais de transaction qu’en charges sociales. Sur ce dernier point, rappelons que les restaurateurs peuvent réclamer jusqu’à 75% de ces charges sociales sous forme de crédits d’impôt remboursables. Or, lors du dépôt du budget de cette année, le gouvernement du Québec a annoncé qu’il allait réviser les aides fiscales aux entreprises. Est-ce que celle-ci sera maintenue ? Si oui, à quelle hauteur ?

De plus, les médias rapportent régulièrement des manifestations de la « fatigue du pourboire » et la gêne de la clientèle à laisser moins qu’un certain pourcentage. Ces simples boutons sur le terminal de paiement ont des répercussions sur l’expérience client, car c’est le prix total de la sortie au restaurant que le client garde en tête pour juger du rapport qualité-prix. Ce jugement par la clientèle est névralgique durant l’actuelle période de stagnation économique.

Stabilité du nombre d’emplois et occasions de productivité

Le nombre d’emplois assurés par l’industrie de l’hébergement et de la restauration tarde à rattraper les niveaux antérieurs à la pandémie. Les secteurs de l’agriculture, de la foresterie, de la chasse et pêche et de l’hébergement et restauration accusent un retard par rapport à l’année de référence de 2017. Par exemple, au quatrième trimestre de 2023, pour 100 emplois qui existaient en 2017, le secteur Hébergement et services de restauration n’en compte plus que 95,4.

Ce retard marquant le nombre d’emplois est dû à plusieurs facteurs, dont le ralentissement des ventes malgré les augmentations des prix, la pénurie de main-d’œuvre et les nombreuses fermetures d’établissements partout au pays dans les derniers mois de 2023.

L’occasion est excellente pour réfléchir à des stratégies qui permettraient d’augmenter la productivité des établissements, c’est-à-dire de générer des ventes supérieures moyennant le même nombre d’employés, puisque la main-d’œuvre reste parfois difficile à dénicher. L’industrie de l’hébergement et de la restauration est confrontée à une productivité faible qui incite à investir dans les technologies de production, de service, de distribution et de gestion.

1. L’affichage

La saison des terrasses va bientôt battre son plein. Quoi de plus attirant qu’un joyeux alignement de parasols arborant des logos de bières ? « Assurez-vous d’avoir tous les éléments qui vont parler à la clientèle », recommande Alexandre Mathieu. Les parasols et la musique font le travail, mais ça ne s’arrête pas là. « Par exemple, une tour à bière de fût avec un médaillon et une belle poignée à l’effigie de Stella Artois augmentera l’interaction entre le client et la marque. » Dans la mesure du possible, servez aussi chaque bière dans le bon verre : ce détail ajoute à l’expérience client. On peut également fournir au personnel de la marchandise comme des casquettes ou des t-shirts portant le nom de diverses marques de bière. Enfin, les propriétaires de bars ou restaurants peuvent créer une ambiance festive en affichant leurs promotions à l’image de leurs bières favorites. Pour vous approvisionner en matériel promotionnel des marques de Labatt, visitez le site internet shopbeergear.ca.

2. La visibilité dans les menus

Le client est arrivé, installé… Il lui reste à décider de ce qu’il va boire. Rehaussez vos menus de photos inspirantes : « Rien ne parle plus que l’image d’une bouteille de bière bien givrée ou fraîchement versée », mentionne Alexandre Mathieu. À défaut d’avoir du matériel promotionnel de qualité sous la main, on peut tout simplement reproduire les logos des
bières les plus populaires dans les menus de nourriture et ceux de boissons.

3. Les promotions

« L’été, c’est le temps de sortir le beau seau de cinq bières Corona Extra et de le proposer à prix réduit pour permettre à votre clientèle d’en profiter entre amis », recommande Alexandre Mathieu. Même en offrant des promotions généreuses, on peut réaliser des profits, car ceux-ci se font alors en fonction du volume.

4. La solution « combos »

Un repas est généralement accompagné d’une boisson, pas vrai ? Offrez à vos clients des combos estivaux, comme une entrée de nachos ou un plat de tacos agrémentés d’une Corona et de son traditionnel quartier de lime. Et n’oubliez pas le combo de prédilection : le fameux duo Budweiser-hamburger. Un autre élément pouvant favoriser la vente de bière serait de réduire le prix d’un plat (comme une assiette de grillades) commandé par exemple en combinaison avec une pinte de 20 onces de Stella Artois. Votre menu comporte une section de plats plus légers ? Proposez vos salades avec une bière sans alcool comme Corona Sunbrew ou Budweiser Zéro.

5. Les conseils des serveurs

« Pour augmenter vos ventes de bière, rappelez-vous que votre personnel de service est un atout exceptionnel, affirme Alexandre Mathieu. En effet, y a-t-il un serveur qui ne s’est jamais fait demander : “Qu’est-ce que vous me suggérez ?” En prenant soin de bien expliquer vos promotions à votre personnel en salle, vous augmenterez vos chances. »

De plus, l’existence de combos et de promotions multiplie les possibilités d’échanges entre le serveur et le client, ce qui est bénéfique tant sur le plan des ventes que sur celui de l’expérience client.

Service à la clientèle Labatt : 1 800 361-5252