LE COMMERCE DU TOURISME, DE L’HÔTELLERIE ET DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE
La réponse de Michael Porter à la question : D’après votre expérience, quelles sont les erreurs les plus courantes en matière de stratégie ?
ENTRETIEN DE JOAN MAGRETTA AVEC MICHAEL PORTER
« Pendant les premiers mois de 2011, j’ai mené une série d’entrevues avec Michael Porter à la Harvard Business School. En guise de préparation, j’avais passé en revue la transcription de ses conférences, en prêtant une attention particulière aux questions que les gestionnaires lui posent le plus souvent. » — Joan Magretta (2012, p. 191) [1]
LA QUESTION DE JOAN MAGRETTA À MICHAEL PORTER
D’après votre expérience, quelles sont les erreurs les plus courantes en matière de stratégie ?
LA RÉPONSE DE MICHAEL PORTER
La première erreur : s’engager dans une course à l’idéal
La première, c’est s’engager dans une course à l’idéal ; c’est ce que l’on fait lorsqu’on emprunte la même voie que ses rivales, en pensant que l’on obtiendra de meilleurs résultats. C’est un objectif très difficile à atteindre. Beaucoup de gestionnaires confondent donc efficacité opérationnelle et stratégie.
La deuxième erreur : confondre marketing et stratégie
Bien sûr une stratégie s’appuie sur les besoins des clients, mais si on ne va pas plus loin, elle n’est alors axée que sur une proposition de valeur 🎁, laquelle concerne la demande dans le jeu de l’offre et de la demande.
Mais une stratégie solide implique aussi une chaîne de valeur adaptée à cette proposition de valeur – et la chaîne de valeur, elle, concerne l’offre – ainsi que des activités organisées de façon unique pour concrétiser la valeur proposée.
Bref, une stratégie fait le lien entre les choix relatifs à la demande et les choix relatifs à l’offre. Une entreprise ne peut pas se bâtir un avantage concurrentiel si elle ne tient pas compte des deux.
La troisième erreur : surestimer ses forces, un phénomène qui est dû à la tendance au nombrilisme dans plusieurs entreprises
Une entreprise qui considère que son service à la clientèle est excellent, par exemple, peut voir ce service comme une « force » à partir de laquelle elle construira sa stratégie.
Mais du point de vue stratégique, une véritable force est quelque chose qu’une entreprise fait différemment de ses rivales parce qu’elle a choisi d’organiser ses activités différemment.
La quatrième erreur : mal délimiter son secteur d’activité
Les travaux de Théodore Levitt ont beaucoup d’influence il y a plusieurs années, et depuis, on a tendance à repousser les frontières des secteurs d’activité.
Le chercheur s’est notamment penché sur le cas des compagnies ferroviaires qui, selon, lui, faisaient partie du secteur du transport ; il déduisait donc de sa théorie que les compagnies ferroviaires devaient tenir compte de la menace que constituait le transport par camion et par avions.
Or, une conséquence de cette approche a été d’empêcher des compagnies ferroviaires de comprendre qu’elles formaient en fait un secteur distinct, pourvu d’une économie distincte et de chaîne de valeur distincte, des particularités dont elles auraient dû tenir compte dans leurs stratégies.
Cette conception a même pu être dangereuse, par exemple si elle a entraîné des compagnies ferroviaires à acquérir des compagnies de fret aérien pour faire la concurrence à toutes les formes de transport.
On a également tendance à définir les marchés comme mondiaux quand, souvent, ils ne sont que nationaux ou qu’ils n’englobent qu’un groupe de pays voisins.
Désireuses d’entrer dans la ronde de la mondialisation, les entreprises s’internationalisent sans comprendre les vrais enjeux économiques de leur secteur.
C’est avant tout grâce à l’analyse des chaînes de valeur que l’on peut délimiter les frontières de la concurrence, déterminer dans quelle mesure un secteur concerne une seule région, un pays, un groupe de pays ou le monde entier. Sur les marchés locaux, chaque secteur se caractérise par les chaînes de valeur propre à ce secteur.
La cinquième erreur et la plus fréquente : ne pas avoir de stratégie
La plupart des dirigeants croient qu’ils ont une stratégie quand, en réalité, ils n’en ont aucune ou du moins aucune qui corresponde à une définition rigoureuse, bien ancrée dans l’économie.
Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour
(A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V WXYZ)
Pour communiquer avec Christian Latour 😎
• Sur LinkedIn : Christian Latour, MBA
Notes
[1] La référence médiagraphique
Magretta, Joan. (2012, p. 191-193). La méthode Michael Porter. Montréal : Les Éditions Transcontinental.
