LE COMMERCE DU TOURISME, DE L’HÔTELLERIE ET DE LA RESTAURATION ALIMENTAIRE
La réponse de Michael Porter à la question : Pourquoi est-il si rare que des entreprises se donnent une véritable stratégie ? Quels sont les principaux obstacles à l’élaboration d’une stratégie solide ?
ENTRETIEN DE JOAN MAGRETTA AVEC MICHAEL PORTER
« Pendant les premiers mois de 2011, j’ai mené une série d’entrevues avec Michael Porter à la Harvard Business School. En guise de préparation, j’avais passé en revue la transcription de ses conférences, en prêtant une attention particulière aux questions que les gestionnaires lui posent le plus souvent. » — Joan Magretta (2012, p. 191) [1]
LA QUESTION DE JOAN MAGRETTA À MICHAEL PORTER
Pourquoi donc ? Pourquoi est-il si rare que des entreprises se donnent une véritable stratégie ? Quels sont les principaux obstacles à l’élaboration d’une stratégie solide ?
LA RÉPONSE DE MICHAEL PORTER
Autrefois, je croyais que la plupart des problèmes étaient causés par le manque de données, l’utilisation de données erronées ou les lacunes dans les analyses du secteur ou de la concurrence.
Autrement dit, je croyais que le problème était dû à une mauvaise compréhension de la concurrence. Il arrive que ce soit encore le cas.
Mais en poussant mes recherches dans ce domaine, j’ai compris que les obstacles qui nuisaient le plus à la pensée stratégique sont davantage sournois. C’est d’ailleurs pourquoi les entreprises ont tellement de difficulté à maintenir la stratégie.
En fait, il y a beaucoup de choses qui dissuadent ou empêchent les gestionnaires de faire des choix stratégiques. Les obstacles les plus importants se terrent dans les systèmes internes, les structures organisationnelles et les processus de prise de décision.
3 obstacles importants qui empêchent les gestionnaires de faire des choix stratégiques
Par exemple, l’information sur les coûts dont on a besoin pour penser en termes stratégiques est souvent difficile à obtenir, ou bien les systèmes de primes ne vont pas aux personnes qui ont pris les bonnes décisions, ou encore - il est important de s’en rendre compte - les gens ont de la difficulté à accepter de faire des compromis ou de les respecter.
Et ce dernier obstacle est important : la plupart des gestionnaires détestent faire des compromis ; ils ont horreur des limites. Dans presque tous les cas, ils préfèrent servir plus de clients et offrir des produits qui possèdent plus de caractéristiques. Ils croient que c’est ce qui engendrera plus de profits et favorisera la croissance.
En fait, je crois que de nombreuses entreprises sapent elles-mêmes leur stratégie : elles se nuisent à elles-mêmes, et leurs stratégies échouent de l’intérieur.
Les tueurs de stratégies... les experts-conseils, les organismes de réglementation et les analystes financiers
Mais il y a aussi des tueurs de stratégies dans l’environnement des entreprises. Les soi-disant experts-conseils, les organismes de réglementation ou les analystes financiers ont tendance à pousser les entreprises vers la course à l’idéal.
Les analystes financiers, par exemple, veulent que telle ou telle entreprise devienne la coqueluche du marché, et les experts-conseils incitent les entreprises à se comparer entre elles ou à adopter le dernier modèle à la mode. C’est ce qui pousse plusieurs entreprises à chercher à séduire à tout prix toutes clientèles.
Ce n’est pas un hasard si l’on entend souvent dire que le client est roi, qu’il faut l’écouter et faire ce qu’il demande. Comme dans beaucoup d’idées servies aux gestionnaires, il y a là un peu de vérité, mais il faut nuancer.
Plaire à tous les clients, ce n’est pas une stratégie
Plaire à tous les clients, ce n’est pas une stratégie. Une stratégie implique que l’on choisit les clients que l’on cible et les besoins que l’on veut combler. Et que l’on accepte que les autres clients seront déçus.
Je crois également que les marchés financiers agissent comme un poison pour les stratégies. Mesurée à court terme, la valeur pour l’actionnaire n’est pas un objectif fiable : tenter de l’atteindre de façon obstinée ne peut que saper une stratégie et la création de valeur.
Il est difficile d’élaborer une stratégie, il est encore plus difficile de la maintenir
Ce ne sont là que quelques obstacles, et il faut ajouter que, avec le temps, ils s’additionnent. Alors, s’il est difficile d’élaborer une stratégie, il est encore plus ardu de la maintenir.
Manuel de gestion-réflexion / Christian Latour
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Notes
[1] La référence médiagraphique
Magretta, Joan. (2012, p. 193-194). La méthode Michael Porter. Montréal : Les Éditions Transcontinental.
